Развитие бизнеса - [12]

ОТ БИЗНЕС-МОДЕЛИ К ОРГСТРУКТУРЕ

Продолжаем развивать тему жизненного цикла компании, и отвечать на вопрос "что нужно делать, создавая бизнес?". Когда вы уже прошли от идеи через концепт, его тестирование, проверку боем, получили более-менее работоспособную бизнес-модель, а потом и ее протестировали, и убедились, что она жизнеспособна, встает задача ее развития, роста компании и расширения данного бизнеса. Допустим, вы верифицировали бизнес-модель, она уже работает, "поезд" уже катится. Каков следующий шаг? Переходим к созданию элементарной организационной структуры. Надо выстроить хоть какую-то элементарную организационную структуру. Если у вас бизнес из одного человека - вас, то есть вы и швец, и жнец, и на дуде игрец, то вы просто работаете сами на себя, а это работа, это не бизнес. У вас могут быть учредительные документы и прочая атрибутика компании, но бизнесом это назвать очень сложно. Просто потому, что вы - хозяин, директор, а для развития бизнеса у вас должны быть подчиненные. Нужно выстроить хоть какую-то структуру. Ключевой критерий здесь, на данном этапе развития бизнеса, - работу делаете не вы. А если точнее, вы не выполняете функции, которые относятся к operations (операционной, регулярной деятельности). Если, к примеру, ваша компания продает столы, то не вы их собираете, не вы возите товар со склада клиенту и так далее. Разве что только при форс-мажоре: грузчик ушел в запой, а клиенты ждут (как не допускать подобных рисков, мы расскажем дальше)… В любом случае, работая над структурой, делайте это так, чтобы рутинную работу выполняли не вы. В этот момент ваша компания выходит на следующую ступень развития, а у вас проявляется не востребованный до этого навык: способность делегировать, - одна из важнейших в менеджменте. Хороший менеджер это тот, кто делает так, чтобы другие работали и добивались поставленных целей. Именно в этом основной приоритет задачи построения оргструктуры: вы должны окружить себя такими людьми, которые будут работать за вас и на вас. А в последствии и они (или другие, более квалифицированные с этой точки зрения) должны стать менеджерами, то есть организовать работу своих подчиненных. Сколько должно быть таких людей? Для элементарной структуры, для начала, достаточно мини-команды в 5-10 человек. Вы обкатаете навык делегирования, убедитесь, что задачи распределяются и выполняются правильно, что люди в вашей команде - на своих местах, и "забрали" у вас те части деятельности, которые вам, как директору и владельцу, делать не так важно, как развивать бизнес в целом и зарабатывать на нем деньги.

КОНВЕЙЕР И МАСШТАБИРОВАНИЕ

Вы придумали идею бизнеса, вы сделали концепт, проверили идею, оформили бизнес-модель и проверили ее, приступили к выстраиванию организационной структуры, нашли себе подчиненных и делегировали им большую часть задач. Что делать дальше? Переходим к созданию конвейера. В данном случае, конвейер, - это не только и не столько сборочная линия, какой многие представляют себе конвейер, - это система, позволяющая перейти от штучного производства, от случайных заказов к потоку. Когда вы создали и сделали работоспособной минимальную оргструктуру в вашей компании (5-7-10 человек), следующий шаг - увеличить количество персонала до 20-50 человек. Помните, если структура сырая и непроверенная, вам достаточно устраниться нее на несколько дней, и все может рухнуть как карточный домик. Поэтому нужно набирать людей постепенно, и грамотно всем делегировать те или иные функции, проверяя их выполнение тщательно, постепенно увеличивая зоны ответственности и объем задач. Бизнес должен превратиться в механизм, который достаточно запустить только раз, а дальше он сам будет работать. Как автомобиль, в котором после запуска не требуется стартер, - мотор крутится сам по себе, и подача топлива, зажигание и рабочий цикл выполняются уже без привлечения стартера. На данном этапе развития компании появляются процессы. Будь то технологические, производственные или бизнес-процессы. В любом случае, вы готовы зафиксировать четко и последовательно, как работает бизнес, как работают люди, кто за что отвечает, что за чем и в какой последовательности и взаимосвязи. Работа не от случая к случаю, не от уникальной ситуации к еще более уникальной, а в соответствии с четкими правилами и порядком, - вот признаки появляющегося у вас конвейера. Что для конвейера критично? Работа без остановок и перебоев. Специалисты делают продукт за продуктом, оказывают услуги, делая проект за проектом. Продавцы обеспечивают такую воронку продаж и такое количество сделок, что людям не приходится простаивать, более того, у вас появляется потребность в найме новых сотрудников. Именно такие задачи должны стоять перед вашей компанией в этот период, на данном этапе развития. Выполнив их все, вы и получите конвейер. А работающий бесперебойно конвейер, - основа для следующего этапа роста: масштабирования вашего бизнеса. По сути, масштабирование, - это копирование работоспособных процессов. По региональному принципу, по продуктовому и так далее, - это зависит от вашей стратегии. Все, что вам останется делать, - открывать новые офисы (если нужно), производственные мощности (если нужно) и набирать, обучать, ставить к станку-конвейеру-компьютеру новых людей. Что критично на данном этапе? 1) Как всегда, продажи: только хорошая перспектива, качественная воронка продаж являются наиболее объективным и критичным индикатором, можно ли продолжать рост-масштабирование или нет. 2) И, конечно же, перспективный анализ вашего рынка. Ведь воронка продаж позволяет вам планировать только ближайшую, иногда среднесрочную перспективу. Анализ рынка же (прогнозы по спросу, емкости рынка, по конкуренции и так далее), - это ключ к пониманию долгосрочной перспективы, возможностей и ограничений по росту бизнеса.