Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [96]

Нужно решить, какие правила будут применяться в компании, и привести в соответствие с ними второй вариант учета. Используйте книгу Стюарта в качестве руководства для роста компании, сфокусированной на работе в XXI веке.

Простые числа

Грег Крэбтри всегда чувствовал себя белой вороной в бухгалтерском учете из-за своих взглядов на эту профессию, поэтому решил внести простоту и ясность в числа. Это привело к появлению метода простых чисел, который рассматривается в его одноименной книге. Метод включает в себя четыре ключевых фактора построения успешного бизнеса:

1) устранение искажений;

2) постановка подходящих целей по прибыли;

3) использование эффективности труда для повышения рентабельности;

4) понимание четырех сил денежного потока.

Мы рассмотрим первые три пункта более детально, так как взгляды Крэбтри на денежные потоки в основном совпадают со взглядами Алана Милца, изложенными в следующей главе.

Устранение искажений

Если годовая выручка компании составляет менее 20 млн долларов, то выплаты владельцам могут исказить истинную картину рентабельности. Так происходило в компании, приведенной в качестве примера в начале главы. (К сведению сотрудников, читающих эту книгу: владельцы бизнеса обычно платят себе гораздо меньше, чем вы можете себе представить, особенно в самом начале. Они предпочитают прибыль снова инвестировать в бизнес.)

Прекрасным примером такого искажения служит компания-клиент, у которой было два совладельца с долями по 50 %. Заглянув в их бухгалтерские данные Крэбтри увидел там прибыль в 25 %. Тем не менее, когда он пересчитал все с учетом рыночной зарплаты владельцев, реальная прибыль составила всего 3 %! После этого владельцы стали точнее считать свои средства, и в следующем году у них уже были среднерыночные зарплаты и прибыль 20 %. С таким сценарием приходилось сталкиваться все время.

Валовая прибыль

Следующее большое искажение бухгалтерии касается выручки. Она практически бесполезна, когда вы оцениваете рентабельность. Лучше сфокусируйтесь на переоценке валовой прибыли. Крэбтри вычисляет валовую прибыль так: выручка минус все прямые затраты, НЕ СВЯЗАННЫЕ С ОПЛАТОЙ ТРУДА. Такое определение валовой прибыли для бизнеса грамотнее всего.

Понимание этого особенно важно для компаний, которые пользуются услугами субподрядчиков, изготавливают товары с высоким уровнем материальных затрат или занимаются дистрибьюторской деятельностью с низкой наценкой. Не существует способа сравнения дистрибьютора с наценкой в 10 % и выручкой 4 млн долларов или строительной компании и сервисной организации с такой же выручкой. В сущности, прямые затраты, не связанные с оплатой труда, просто пронизывают компанию насквозь. Вы, разумеется, хотите их урезать, но не можете сократить настолько, чтобы избавиться от дефицита прибыли в рамках своей бизнес-модели. То же касается кадровых агентств или аутсорсинговых компаний. В их случае почти вся выручка уходит на выплату зарплаты, а сами они могут распоряжаться лишь небольшой ее частью.

В примере с сервисной компанией, который мы обсуждали раньше, валовая прибыль заменила выручку в качестве основной цели оптимизации. Это привело к тому, что компания нашла возможность получать большую прибыль на каждый доллар, предназначенный для оплаты труда. Так был сделан ключевой шаг на пути от почти убыточности к прибыли в 10 %. Вместо одержимости выручкой сместите фокус внутренних обсуждений на валовую прибыль, которая и есть настоящая цель бизнеса. (Можете обсудить оборот с кем-нибудь посторонним, если хотите.) И отметьте: сосредоточиться следует на валовой прибыли в денежном выражении, а не в процентах.

Сила валовой прибыли

Валовая прибыль не получает достаточного уважения. Очень плохо, что она часто находится в середине расчетов прибылей и убытков и на нее не обращают внимания. На самом деле это САМЫЙ лучший показатель эффективности команды продаж, дифференцированной стратегии и реального роста. С ростом компании рынок начинает требовать изменения ценовой политики (так, ваш самый крупный клиент может попросить скидку). На фоне растущей сложности управления и увеличивающихся из-за масштаба компании затрат мы можем увидеть уменьшение валовой прибыли на 3–4 % – с 55,4 % до, например, 51,8 %. На уровне 10 или 100 млн долларов это означает потерю от 300 тысяч до 3 млн, которые можно было бы вложить в инфраструктуру или использовать для подпитки роста.

Есть два способа увеличения валовой прибыли. Во-первых, вы можете построить свою стратегию таким образом, чтобы продавать что-то уникальное и отличное от всех и за счет этого удерживать уровень цен (см. главу «Семь уровней стратегии»). Для этого необходимы специалисты по продажам, действительно способные продавать, и отдел маркетинга, который будет их поддерживать и направлять к нужным клиентам. В этом случае при росте компании валовая прибыль увеличится на несколько процентов. Именно поэтому так полезна гиперспециализация.

Разумеется, есть просто суровые рынки, особенно среди товаров и услуг с низким уровнем рентабельности. В этом случае, если вы слишком сконцентрируетесь на увеличении валовой прибыли, можете упустить возможность для роста, и останется только повышать валовую прибыль в денежном выражении. Этот последний доллар валовой прибыли не должен стоить для вас столько же, сколько первый, поэтому используйте столько денег, сколько сможете, умножая посредством наращивания постоянных затрат.