Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [95]
Команда руководителей, глядя на эти графики, очень быстро понимает, что компания получает значительную часть денег от небольшой части бизнеса и что-то теряет в других частях, получая в результате умеренную выручку или усредненную рентабельность. Именно наименее прибыльные составляющие бизнеса отнимают больше всего времени и внимания менеджмента. Специалисты по оптимизации бизнеса, такие как Грег Бреннеман, председатель компании TurnWorks, используют эти данные, чтобы избавиться от неприбыльных маршрутов, как в Continental Airlines, или позиций меню, как в сети ресторанов Quiznos.
Что стратегического в потере больших денег?
Так зачем же мы продолжаем содержать этих неудачников? «По стратегическим причинам» – достойная отговорка! Но что за стратегия в потере большого количества денег на протяжении долгого времени? Сотрудники Apple утверждали, что продажа убыточных наладонных компьютеров была стратегическим ходом, но Стив Джобс избавился от этой линейки товаров сразу же после возвращения в компанию. Все лидеры по убыткам, которые вам необходимы, – а их число нужно свести к минимуму, – должны считаться в вашей бухгалтерии затратами на маркетинг. Для лучшего понимания этой стратегической ошибки советуем прочитать статью Бреннемана в Harvard Business Review о ситуации с оздоровлением Continental Airlines.
Анализ тенденций
Ключевой обязанностью руководителей считается прогнозирование, а для этого им нужны как часто обновляемые количественные данные, так и количественная оценка отклика рынка. Как мы уже отмечали, любые данные более чем недельной давности можно считать историей, и они бесполезны для принятия быстрых решений, необходимых в современной экономике.
Бухгалтерский учет играет здесь чрезвычайно важную роль. Он должен обеспечивать руководителей отчетами и графиками, позволяющими заглянуть в ближайшее будущее. Так, мы помогли финансовому директору компании по поставке электротоваров построить серию еженедельных графиков (вместо сложных таблиц в Excel), показывающих объем закупок разных товаров различными клиентами. Продажи этим клиентам составляли 80 % продаж компании. Через несколько месяцев компания заметила, что относительный объем закупок одного клиента постепенно снижается. Это было предупреждением, и менеджер стал заниматься этим клиентом более внимательно. Компания также смогла быстрее реагировать и на другие тенденции, например изменение популярности определенных типов товаров, так как теперь руководители видели данные еженедельно, а не раз в месяц или квартал.
Куда делись карты с булавками, которыми раньше были завешаны отделы маркетинга и продаж, а также кабинеты руководителей компаний? Мы бы хотели, чтобы компании чаще ими пользовались. Представление данных в таком виде помогает увидеть тенденции, которые иначе трудно заметить. Например, мы можем представить базу данных «газелей» по городам, в которых у нас есть партнеры по обучению, и сразу же увидеть дыры в покрытии.
Барретт Эрсек использовал набор карт и программу Microsoft MapPoint для отслеживания продаж и отзывов о работе в своем бизнесе по уходу за газонами. Он также использовал карту потенциальных клиентов, накладывая ее на карту существующих клиентов для лучшей ясности цены привлечения. Например, так можно определить, живут ли потенциальные клиенты в определенном районе, чтобы эффективнее использовать оборудование.
Посмотрите, сколько таблиц в Excel вы сможете заменить с помощью таких карт. Ознакомьтесь с демоверсией этой недорогой программы на microsoft.com/mappoint и вдохновите своих бухгалтеров на создание большего количества карт.
Примечание: с 1 января 2015 года Bing Maps заменил MapPoint.
Двойной учет
Один вариант учета необходим для выполнения требований налоговых органов. Тем не менее вряд ли удастся принимать верные решения, придерживаясь только норм налогового законодательства. Например, компьютерное оборудование и программы могут быть амортизированы через несколько лет. Но Майкл Делл хотел, чтобы подразделения компании внедряли только решения с быстрой отдачей. Поэтому для внутренних нужд он приказал относить стоимость всех технологий на затраты уже через 12 месяцев.
Чтобы лучше разобраться в этой теме, советуем всем финансовым директорам прочитать классическую книгу Томаса Стюарта «Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций»[36]. Обратите особое внимание на приложение, в котором он предлагает новые правила ведения бухгалтерского учета, в большей степени подходящие для экономики, основанной на информационных технологиях, чем на производстве. Например, стоимость компьютеров допускается отнести на затраты спустя несколько лет, а деньги, потраченные на обучение сотрудников, должны быть отнесены на затраты в том квартале, в котором проводилось обучение. Стюарт спорит с этим, говоря, что уж если какие расходы и могут быть амортизированы спустя долгое время, то это именно расходы на обучение. Идеи, которые ваша команда применит сегодня, будут влиять на вашу компанию еще много лет.
