Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [88]
Еженедельный лист главного исполнительного директора
Многие главные исполнительные директора еженедельно рассылают сотрудникам информационный лист, сообщающий об изменениях в основной задаче компании, и другие значимые данные, связанные с компанией или сферой ее деятельности. Сотрудники хотят получать информацию непосредственно от руководителя, кроме того, подобные отчеты позволяют сформировать чувство сопричастности.
Ежемесячная встреча руководства
Отличить великую компанию от хорошей можно за несколько минут. В хорошей компании руководящий персонал постоянно перегружен все возрастающими требованиями, в то время как остальные сотрудники, по-видимому, просто не замечают этих проблем.
В великих компаниях дело обстоит противоположным образом: руководство работает в спокойной, расслабленной манере, в то время как остальные сотрудники постоянно находятся на линии огня, работая над улучшением результатов в условиях постоянного увеличения возможностей для ведения бизнеса. Возможно, мы преувеличиваем, но не сильно.
Если руководство не наладит передачу опыта – а именно знаний и ценностей, необходимых для принятия верных решений, всем сотрудникам, от менеджеров среднего звена до младшего персонала, – то окажется не в состоянии справиться с возрастающими требованиями к развитию предприятия.
Для этой передачи знаний необходимо регулярно совершать одно простое действие: проводить хорошо организованную ежемесячную встречу, занимающую целый день, с участием всех сотрудников, участвующих в контроле или управлении. Этот день следует посвятить обучению, обмену опытом и решению проблем, а не наводящей скуку работе с отчетами. При нехватке подобных встреч предприятие со временем перерастает своих менеджеров среднего звена. И нет ничего печальнее, чем преданные делу люди, которые в процессе развития компании остались позади.
Уроки из Индии
Индия – одна из стран, больше всего нуждающихся в развитии менеджмента среднего звена. Именно такая задача стояла перед Ashiana Housing, компанией из Нью-Дели с персоналом 480 человек (и 2500 подрядчиков), одной из 39 индийских организаций, попавших в список Forbes «200 лучших азиатских компаний с доходом менее 1 миллиарда» в 2010 году, и одной из 35, попавших в тот же список в 2011 году. Когда Верн впервые встретился с управляющим директором Вишалом Гуптой и двумя его братьями, руководящими основанной их отцом строительной компанией, они пребывали в постоянном стрессе из-за расширения деятельности организации, которая занималась пятью важными проектами на севере Индии. В то же время руководители среднего звена работали в спокойной обстановке и практически ничего не подозревали о трудностях, с которыми сталкивается компания.
7 % расходов на управление
Чтобы прояснить существующие проблемы, мы порекомендовали проводить ежемесячные встречи с участием всех 70 менеджеров, чтобы они обменивались опытом и развивали деятельность компании. Гупта с трудом мог представить, зная о транспортных и инфраструктурных проблемах Индии, каким образом ему удастся раз в месяц собирать все руководство и менеджеров среднего звена. Кроме того, как они могут на день отрывать от работы менеджеров, занятых непосредственно на проектах, с учетом темпов роста компании и огромного объема работ? (Рик Кей выразил беспокойство по тому же поводу, когда Верн посоветовал OTG использовать описываемый метод для 40 менеджеров среднего звена, работающих в разных частях страны.)
Дополнительным поводом для волнения были расходы на проведение подобных встреч. Изначально Ashiana Housing планировала, что средняя стоимость расходов на проведение ежемесячных встреч в течение года составит 5 %, но в итоге она возросла до 7 %. Однако уже первые ежемесячные встречи принесли настолько ощутимые результаты, что компенсировали расходы на проведение ежемесячных встреч в течение последующих 10 лет. Вот три основных результата первого года.
1. Доходы возросли втрое. В рамках первой ежемесячной встречи команда рассматривала проблему соотношения контактов с покупателями и объема продаж. Темпы развития рынка жилья в 2009 году снизились даже в Индии, поэтому компании было необходимо ускорить рост бизнеса. Задача заключалась не в том, чтобы проложить дорогу к застройкам, а чтобы превратить посетителей в клиентов.
После того как 70 руководителей обсуждали данный вопрос в течение нескольких часов, им пришла в голову замечательная идея: создать эффект мгновенной привлекательности продукта на каждом из участков, что требовало совместной работы команд, ответственных за строительные работы и обслуживание. Кроме того, команда решила провести обучение охранного персонала работе с людьми, так как они встречали потенциальных клиентов, а также увеличить количество знаков, указывающих направление к офисам продажи и аренды жилья. Все идеи могли внедриться незамедлительно, поскольку над ними совместно работали все менеджеры среднего звена.
