Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - [15]
Динамика рынка
Рынок делает из вас гения – или идиота. Если он двигается в выгодном для вас направлении, многие ваши ошибки остаются незамеченными. Если удача отворачивается, все слабые места тут же оказываются на виду.
А уж если вы решаетесь на масштабирование бизнеса, динамика рынка становится еще более жестокой и непредсказуемой. Когда обороты компании вырастают с 1 млн долларов до 10 млн, старшие управляющие обычно фокусируются на внешних процессах и новых расширенных возможностях. Но именно в это время стоит обратить взгляд внутрь предприятия, внедрить в нем эффективные организационные принципы и масштабируемую инфраструктуру, которая многократно окупится в будущем. Когда компания перерастает порог в 10 млн долларов, усложнение организационной структуры начинает привлекать внимание старших управляющих, которые замечают внутренние проблемы компании и лихорадочно пытаются их решить. Как раз на этом этапе компания, наоборот, должна направить все свои усилия во внешнюю среду (например, пообщаться с клиентами, как это делал Руди), потому что с увеличением размера предприятия растет и конкуренция.
Кроме того, важно правильно распределить свое внимание к финансовым показателям. От открытия компании до получения первого миллиона или двух главным экономическим фактором для нее будет выручка. Компания продает изо всех сил, потому что на этом этапе важнейшая задача доказать, что существует рынок для ее продуктов или услуг. Что касается денежных средств, которые кажутся большинству предпринимателей главным залогом успеха, пока их источником будут семья, друзья или легковерные инвесторы.
На этапе между 1 и 10 миллионами компания должна сфокусироваться на денежных средствах. Рост притягивает деньги, а так как организация делает лишь первый шаг на пути масштабирования, ее потребности в деньгах возрастают многократно. Кроме того, на этой стадии развития компания все еще пытается найти свое место на рынке, и любые эксперименты (или ошибки) дорого обходятся. В этот момент руководители должны разработать модель обеспечения компании денежными средствами (то есть ответить на вопросы «Какая бизнес-модель сможет генерировать достаточно денег для роста компании? Сможет ли существующая бизнес-модель генерировать денежные средства изнутри? Достаточно ли существующих кредитных линий для устойчивого роста? Сколько готовы заплатить инвесторы?»).
Когда доходность организации переваливает за 10 млн долларов, возникают новые факторы давления – как изнутри, так и извне. С одной стороны, компания становится заметнее, и конкуренты начинают вас опасаться, а клиенты – требовать скидок, ведь теперь они заключают с вами более крупные сделки. С другой стороны, внутренняя структура компании становится сложнее, и расходы начинают превышать доходы. Валовая маржа предприятия уменьшается, а потеря даже пары пунктов означает, что организация лишается денег, которые она могла бы вложить в инфраструктуру (например, систему бухгалтерского учета или обучение сотрудников). К тому моменту, как компания подбирается к отметке в 25 млн, дорогостоящие ошибки уже накапливаются как снежный ком.
Чтобы избежать размытия маржи, важно очень четко сформулировать свое ценовое предложение на рынке. Одновременно с этим для снижения издержек компания должна постоянно налаживать и автоматизировать внутренние процессы. Те организации, которым удастся добиться успеха в обоих случаях, заметят, что валовая маржа увеличивается одновременно с ростом компании, обеспечивая их дополнительными средствами на финансирование инфраструктуры, обучения, маркетинга, исследований и разработок и т. д.
К тому моменту, как доходность достигает 50 млн долларов, организация уже обладает достаточным опытом и стабильной позицией на рынке, чтобы точно прогнозировать свои финансовые результаты. Уровень рентабельности важен на всех этапах роста, но на этой стадии он имеет критическое значение. Сейчас очень важно уметь верно предсказать размер дохода, потому что колебание в пару процентов может стоить нескольких миллионов долларов.
Круг замыкается и подводит нас к главной функции руководителя любого бизнеса: создать механизм для получения предсказуемого дохода в условиях непредсказуемого рынка. В своей книге «Великие по собственному выбору» Джим Коллинз и Мортен Хансен сравнивают развитие компании с забегом на 20 миль и объясняют, почему предприятия с постепенным ростом от года к году в конце концов существенно превосходят те, которые испытывают резкие колебания доходности.
Победа всегда достается тому, кто придерживается четкого ритма день за днем и год за годом в любую погоду и при любом направлении ветра. Именно предсказуемость, обеспеченную эффективными процессами, можно считать ключом к созданию организации, привлекающей и удерживающей талантливых сотрудников, создающей продукты и услуги, которые нравятся покупателям, и генерирующей существенную прибыль.
