Разрыв шаблона - [28]
Тереза Амабиле, Констанс Хэдли и Стив Крамер из Гарвардской школы бизнеса очень красиво описывают это понятие. Они много лет изучали творческие процессы в организациях. В статье «Креативность под дулом пистолета»[47] Амабиле с коллегами с помощью матрицы показывает, как давление в целом влияет на творчество:
Рис. 6
Есть условия, при которых люди испытывают низкое давление и осознают свой высокий творческий потенциал. Он ощущают себя словно в экспедиции, потому что могут свободно и неограниченно исследовать возможности. В такой ситуации они должны быть очень целеустремленными и вдохновленными, чтобы использовать это свободное от стрессов время для творческой деятельности.
Бывают и другие случаи слабого давления, приводящие к низкому уровню креативности. В таких ситуациях людям кажется, что они движутся на автопилоте. Нет никаких внешних стимулов или поощрения творчества, поэтому они чувствуют одновременно скуку и апатию.
Иногда высокое давление приводит к снижению творческих способностей. Это случается, когда давление слишком жесткое и направлено неизвестно на кого. Работа кажется неважной, а цели постоянно меняются. Людям в такой ситуации кажется, что они на беговой дорожке, которая никогда не остановится.
Наконец, бывает так, что высокая ответственность приводит к увеличению креативности: людям кажется, что они выполняют миссию. Несмотря на давление, при таких условиях работы есть четкая, ясная и важная задача, а люди очень креативны. Ярким случаем такой миссии можно считать аварию на «Аполлоне-13» в 1970 году. Амабиле с коллегами очень хорошо описывают это в статье.
В 1970 году во время полета космического корабля «Аполлон-13» к Луне на борту произошел взрыв, который повредил систему фильтрации воздуха и привел к накоплению опасного уровня углекислого газа в модуле. Если бы систему нельзя было починить или заменить, астронавты погибли бы в течение нескольких часов. Практически все инженеры, ученые и технические специалисты из Центра управления полетами NASA в Хьюстоне немедленно сосредоточились на возникшей проблеме. Работая с набором материалов, идентичных имевшимся на борту корабля, они изо всех сил пытались создать систему фильтрации, которую астронавты могли бы воспроизвести. В ход шло абсолютно все, даже обложка руководства по летной эксплуатации. Времени было очень мало, и они собрали что-то грубое, некрасивое и далекое от совершенства, но казалось, это может сработать. Инженеры описали конструкцию довольно быстро и четко, чтобы астронавты, чьи когнитивные способности были серьезно ослаблены, смогли собрать фильтр, хотя в это было сложно поверить. Желаемый результат был достигнут, и три жизни были спасены.
Очевидно, что в этой ситуации все участники испытывали колоссальное давление, а их творческий потенциал был чрезвычайно высок. Время и ресурсы были ограничены, но на карту в буквальном смысле оказались поставлены жизни. Ставки могут отличаться, но подобный ажиотаж случается всегда, когда мы пытаемся успеть собрать что-то воедино в последнюю минуту или совершаем рывок, получая продукт прямо перед завершением жесткого дедлайна.
Такого рода состязание на скорость произошло на eBay после трагических событий 11 сентября 2001 года, когда террористы разрушили здания Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Компания решила запустить «Аукцион для Америки» и продавать пожертвованные вещи, чтобы собрать 100 миллионов долларов за 100 дней. В обычных условиях на то, чтобы запланировать и выпустить этот продукт, понадобилось бы 20 недель. Однако с учетом обстоятельств было всего три дня: один – на создание дизайна сайта и два – на его разработку и тестирование. На проект были брошены 100 инженеров eBay. Они работали круглосуточно в течение всех выходных, не считая одного свободного часа, и завершили работу в срок. Все участники команды чувствовали, что выполняют конкретную и важную цель. Это мощное напоминание о том, что может быть достигнуто, когда возникает чрезвычайная ситуация, требующая быстрого и творческого мышления[48].
Мы можем использовать эти экстренные переживания, чтобы увидеть, как ограничения окружающей среды стимулируют творчество. Рассмотрим стартапы. Зачастую у этих молодых компаний скромные ресурсы, а вывести продукт на рынок необходимо очень быстро. Для большинства стартапов эти ограничения на самом деле – хорошая вещь, они становятся катализатором для творчества.
Согласна с этой мыслью и Энн Миура-Ко, соучредитель фонда Floodgate. Она твердо убеждена, что узкие рамки необходимы всем компаниям, особенно стартапам. Без них компании следуют провальным стратегиям и применяют гораздо менее творческий подход в поиске пути для достижения своих целей. Если ресурсы строго ограничены, основатели фирмы должны идти на болезненные компромиссы и находить творческие пути решения проблем. Им приходится жертвовать тем, что они хотят сделать, ради того, что должны делать. Ограничения заставляют их задумываться, определять приоритеты и быть максимально инновационными.
