Радикальный стартап: 12 правил бизнес-дарвинизма - [66]
Я знаю, о чем вы подумали: как это объясняет успех компаний в Сети – Google, eBay, Yahoo! (в определенный момент), Apple, Facebook, Twitter?
Хороший вопрос. Медиа отличаются от технологического бизнеса. Вы, конечно, готовы расширяться как можно активнее, но при этом все-таки хотите контролировать канал, чтобы создавать какой-то дефицит, разумеется, искусственный.
Но где же канал?
Его нет. Свободный радикал создает канал виртуальный.
Все эти компании являются рыночными предпринимателями, деятельность которых почти никак не регулируется. Несмотря на то что телекоммуникационное облако представляет собой хаотично пересылаемые пакеты без сквозного канала, упомянутые компании и другие поняли, как удерживать контент и пользователей внутри контролируемого ими канала. Довольно искусный и выгодный фокус.
Итак, как удержать пользователей? К сожалению, сказать это легче, чем сделать. Эти чертовы пакеты носятся по Интернету, как им заблагорассудится. Приходит на ум Дикий Запад – открытая прерия. Приходится быть изобретательным. Например, eBay создала закрытое сообщество покупателей и продавцов, связанных рейтингом обратной связи, которое представляет собой прослойку доверия среди хаоса анонимности в Сети. Уолл-стрит аплодировала 40-миллиардной рыночной стоимости eBay, пока последняя не стала жадничать и постоянно повышать цены (для Сети это табу, разве нет?). Сейчас eBay изо всех сил старается доказать, что способна на рост и по-прежнему владеет виртуальным каналом.
Есть множество работающих примеров. Компании, занимающиеся видеоиграми, имеют своего рода виртуальный канал. Он определяет архитектуру игры. Nintendo достигла в этом высот в начале 1990-х и затем продавала игровые приставки, теряя около $100 на каждой. Ей по-прежнему необходимо было иметь несколько выдающихся игр, которые можно было бы продавать по цене около $50. Но затем компания разрешила писать игры другим, например компании Electronic Arts, получив непомерно высокие отчисления за право использования своей платформы. Это была закрытая система. Нужно было контролировать не распространение через розничную торговлю, а только то, что работает на платформе.
Хорошо, но это пример с аппаратным обеспечением, слишком сумбурно. Есть ли полностью «софтовый» пример?
Конечно. Поворотом к стратегии такой платформы стал сервис Apple iTunes, который связывает рабочий стол абонента с серверами Apple в так называемом вычислительном облаке, осуществляя туннелирование сквозь Сеть через виртуальный канал. Тот, кто пользуется iTunes, находится в канале этого сервиса! Если бы из всех возможностей iPod умел только воспроизводить MP3-файлы, Sony или Samsung вероятно уже давно владели бы этим бизнесом. Однако Apple создала канал, и таким образом, в дополнение ко всем этим пиратским MP3-файлам, у абонента появилась возможность покупать музыку или видео в Сети и получать их на свой iPod или iPhone. Удобно, надежно и, что наиболее важно для звукозаписывающих лейблов, безопасно.
Это канал, потому что музыка, купленная на iTunes, воспроизводится только на iPod, iPhone и iPad, а также на персональных компьютерах Apple. С помощью технологии DRM (управление цифровыми правами) Apple создала достаточно прочный канал, который позволяет ей собирать реальные деньги за песни и видеофайлы. Даже если компания и теряет деньги на такой продаже, потери можно восстановить, продавая больше iPod и iPhone.
Защита музыкальных CD-дисков по-прежнему легко взламывается – в сущности, нет необходимости покупать музыку, пока существует пиратский вариант. Это играет на руку компании Apple – она не должна продавать все, она должна продавать достаточно. Повторюсь: прочная связь между сервером и устройством представляет собой виртуальный канал компании Apple, выполняющий туннелирование через облако Интернета. Добавьте к этому молниеносный рост количества новых игроков и выпуски новых телефонов, и вам станет понятно, почему Apple по-прежнему владеет этим бизнесом.
Хотите доказательство того, что Apple считает вышеописанное каналом? Шестого июня 2009 г. Palm выпустила Pre, свой ответ iPhone. Устройство Palm выглядело как iPod или iPhone и могло мгновенно синхронизироваться с сервисом iTunes компании Apple. А уже 17 июня компания Apple объявила, что будущие релизы iTunes не смогут «далее обеспечивать функцию синхронизации с цифровыми медиапроигрывателями, отличными от произведенных компанией Apple». Съела, Palm?
А как насчет исключительно сетевого канала? Кто захочет возиться с запутанными устройствами вроде игровых приставок и iPod? Вероятно, самым ранним примером исключительно сетевого виртуального канала является мгновенный обмен сообщениями. AOL приобрела примерно за $400 млн израильскую Mirabilis, чей сервис ICQ имел миллионы пользователей и почти не приносил прибыли. Председатель правления компании Mirabilis Йосси Варди острил, что «доходы отвлекают». Звучит знакомо? Множество новых функциональных возможностей начинается таким образом. Twitter является новейшей из них, но явно не последней. Однако действия компании AOL по внедрению в социальные сети были успешными, потому что в течение долгого времени мгновенный обмен сообщениями был закрытой системой. Пользователь имел список друзей и «ходил» туда, где они общались.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.