Работа в радость. Бизнес-модель будущего - [9]

«Знаешь, Деннис, у нашей компании тоже есть ценности», – часто слышал я от людей, не принадлежащих к AES. Отрезвляющее напоминание о том, что иногда нас воспринимают как гордецов или даже лицемеров. Принципы есть у каждого человека и каждой организации. В наш век «толерантности» неполиткорректно говорить, что какие-то ценности лучше, а другие хуже. Однако в действительности это именно так. Например, великодушие и правдивость гораздо лучше себялюбия и фальши.

Недавно я читал статьи, в которых утверждалось: неважно, какая у вас цель или система ценностей, главное – следовать некоему общему набору норм. Мой приятель из Калифорнии считает, что тезис «все ценности равны» приложим к широкому контексту, и любит вспоминать свою беседу на пляже с одним парнем. Она закончилась словами: «Слушай, круто. Ты запал на Иисуса, а я – на серфинг». Эта история подтолкнула меня использовать слово «принципы» наряду со словом «ценности» для описания ключевых концептов, определяющих жизнь нашей организации. Принципы несут в себе меньше этической относительности, чем ценности, и больше непреложных истин, по которым, на мой взгляд, нужно жить. Вопрос не в том, есть ли у нас принципы и ценности, а в том, как и насколько определяют они наше поведение.

Мода на корпоративные ценности идет с начала 1980-х. Компании развешивают плакаты на стенах офисов, пишут о своих ценностях на сайтах и упоминают в ежегодных отчетах. Обилие подобных деклараций побудило одного журналиста назвать их «парфюмом для эгоизма». Да, цинизм здесь обоснован. Провозглашаемые компаниями морально-нравственные критерии в реальности почти не влияют на то, как ведется бизнес. Директора едва ли упоминают их на встречах с инвесторами. Что было бы, если бы компания ориентировалась на этику при оценке индивидуальной производительности, расчете премии или вручении опционов на акции? Часто ли принципы определяют производственную стратегию компании и финансовые вливания? Если ценности остаются красивыми словами, это может выглядеть неплохо для пиара, но по сути цинично и лживо. Ценности и принципы значат что-то лишь тогда, когда влияют на все, что мы делаем, каждый день.

Моя искренняя вера в общие ценности и принципы не означает, что AES или я сам всегда отвечали стандартам, которые сами установили. Они вдохновляли нас, мы ими руководствовались, но непогрешимых не существует. В то же время я выступал против любых попыток снизить стандарты или уменьшить груз ответственности, который мы сами на себя возложили. Я понимал: нужно стараться изо всех сил – тогда, даже если цель не будет достигнута, останется осознание своей правоты.

В начале 80-х годов AES делила офисное помещение в Арлингтоне с одной маленькой стартап-компанией. Ее создатели придумали аксессуар – бантик, который женщина могла легко приколоть к наряду. После нескольких неудач руководители компании отправились на отраслевую выставку и там предложили свои изделия. К их удивлению, они получили заказ на несколько тысяч украшений. Вернувшись с выставки, их президент влетел в мой офис, чтобы поделиться хорошими новостями. Но вдруг запнулся и спросил: «Деннис, как же нам сделать столько бантиков?»

Примерно через год AES оказалась в схожей ситуации. Наша электростанция в Хьюстоне строилась, а мы еще думали, как станем работать. Большинство людей в нашей компании вряд ли даже бывали на электростанции, не говорят уже о соответствующей подготовке. Члены совета директоров, обладавшие значительным опытом работы в отрасли, говорили: «Вы ничего не понимаете в управлении электростанцией. Найдите того, кто понимает».

Так я и поступил. Мне также указывали, что к персоналу электростанции нужен иной подход, чем к инженерам, выпускникам колледжей, школ бизнеса и прочим сотрудникам из главного офиса. «Они совсем другие, – заявил один из членов совета директоров. – Они хотят, чтобы им платили каждую неделю, и желательно наличными. Им плевать на твои глупости вроде ценностей. Что им какая-то работа в радость? В промышленности такого понятия не существует».

Больше всего меня тревожило высказывание «они совсем другие». Вспомнилось, что точно так же говорили об афроамериканцах в шестидесятые. Абсолютная неправда. Разве люди, нанятые на электростанцию в Хьюстоне, из какого-то другого теста? Я в этом сомневался и за два года окончательно убедился в своей правоте.

Революционный подход, который я внедрил на станции, полностью изменил рабочую среду AES и методы управления на объектах. Общие ценности, принятые в главном офисе, постепенно проникали в каждый аспект деятельности всех подразделений – от найма и расчета зарплаты до организационной структуры и принятия решений. Это стало началом нашей дерзкой попытки создать самую прекрасную рабочую атмосферу на свете.

Как-то в конце 80-х на совещании по стратегии вице-президент AES попросил всех присутствующих – а нас было тридцать человек – закрыть глаза и вообразить «кино» о собственной жизни. Некоторых попросили рассказать сюжеты своих «фильмов». Само собой, истории были разными, но одна тема всплывала вновь и вновь. Почти все в этих «фильмах» реализовывали свои умения и навыки, чтобы принести пользу миру. Едва ли мы могли сойти за репрезентативную группу для научного исследования трудящихся американцев, но общность устремлений поражала. Результат опыта помог определить цели нашей компании. Если каждый из нас хочет сделать мир лучше, почему бы не поставить такую цель перед корпорацией? На том совещании мы записали ее в черновом варианте: удовлетворять потребность людей и организаций в электроэнергии. Со временем формулировка была проработана и стала важной частью ценностей и принципов AES.