Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - [22]

Регулярные занятия, которые мы предлагаем, включают широкий обзор «Путь Menlo», наш подход к проектированию, базирующийся на антропологии высоких технологий, уникальные техники управления проектами и метод разработки программного обеспечения на основе более тонких дисциплин, таких как, например, автоматизированное тестирование модулей. Мы также обучаем студентов нашему стилю проведения мозговых штурмов, обычно стараясь помочь слушателям класса осознать, как мозговой штурм может стать практическим аспектом их бизнеса. Некоторые клиенты выражают желание получить набор из наших стандартных предложений, скомпонованный исключительно для них, так что мы проводим и индивидуальные занятия по интересной клиенту тематике. Для нас стало вполне нормальным получать 5–10 процентов нашего годового дохода только с учебных мероприятий. Обучение не является центральным элементом в нашей бизнес-модели, однако это сердце нашей миссии.

Такая активная позиция самообучающейся организации укрепляет нашу команду и делает сотрудников более ценными для Menlo и для клиентов. Поддержание и совершенствование нашей способности делиться своими идеями друг с другом и с людьми за пределами нашей компании является центром нашей культуры. Для ее укрепления у нас, как и у любой другой постоянной группы, есть свои ритуалы и артефакты.

Глава 4 Разговоры, ритуалы и артефакты

Самые захватывающие прорывы XXI века произойдут благодаря не технологии, а расширению понимания того, что значит быть человеком.

Джон Нейсбит,

«Мегатренды»[24]

В начале своей карьеры, еще до Menlo, в том, что касается управления коллективом, я копировал моих наставников. Я проводил традиционные собрания с обзором текущей ситуации каждый понедельник в девять утра. Команда готовила доклады о положении дел заранее и была уверена, что я проводил добрую часть своих выходных, просматривая переданные мне материалы (что я в действительности делал редко). Во время совещаний мы сидели за большим столом в конференц-зале и слушали доклады каждого из присутствующих. Обычно это были ответы на стандартные вопросы: «Чего вы добились на прошлой неделе? Вы опережаете или отстаете от своего графика? Что вы станете делать, чтобы наверстать упущенное?»

Такие разговоры нельзя было назвать продуктивными. Могу уверить вас, никто не хотел присутствовать там. Большинство членов команды хранили молчание, пока их коллеги делали доклады. Единственным личным интересом каждого, кто посещал собрания, было выяснить, есть ли люди, которые отстали еще больше, чем они сами, и убедиться, что у кого-то дела идут действительно плохо. Если такие люди находились – значит, выходные не будут разрушены попытками догнать всех остальных.

Однажды в понедельник утром меня неожиданно задержали дома важные семейные проблемы, и у меня не было возможности позвонить и предупредить команду, что я опоздаю на собрание. Когда я приехал на работу в тот день, я спросил, до сих пор ли на месте команда. «Ну, – сказали мне, – типа того». Мои подчиненные собрались в конференц-зале в 9:00 и начали болтать о прошедших выходных, ожидая моего прихода. Около 9:25 они поняли, что я не приду. Еще через десять минут они решил вернуться к работе. Потребовалось тридцать пять минут, чтобы собрание так и не началось.

Это открыло важную истину: подобные мероприятия не нужны. Если у вас есть запланированные встречи с подчиненными и они ведут себя примерно так, как я описал, – смело отменяйте. Мои сотрудники ясно давали мне понять, что эти мероприятия не имеют для них значения. Они были там только потому, что так сказал босс.

В Menlo мы убрали непродуктивные, безрадостные собрания из рабочего процесса. Мы заменили правила, бюрократию и иерархию предсказуемыми ритуалами, церемониями и рассказыванием историй. Эти события имеют четкую структуру, и каждый участник точно знает, чего от него ожидают. Все понимают, с какой целью проводятся встречи, каковы личные обязанности каждого и как именно принимаются и документируются решения.

Типичная корпоративная бюрократия использует правила, чтобы ограничить обмен информацией и полномочиями по принятию решений. Она устанавливает границы, которые нельзя пересекать. Большинство сотрудников компании делают вывод, что им не позволено принимать участие в том-то и том-то, потому и не принимают. Несмотря на то что у нас достаточно строгие правила, касающиеся наших ритуалов, рассказывания историй и артефактов, они принимаются с уважением благодаря нашей общей системе убеждений. Наши правила заряжают нашу культуру энергией, а не воруют ее.

Ежедневный стэндап [25]

Вместо непродуктивных еженедельных собраний с отчетами о состоянии дел мы ввели стэндап-ритуал. Он происходит каждый день в 10:00 независимо от того, кто находится в помещении, и он всегда проходит одинаково – не важно, присутствуем ли там мы с Джеймсом или нет. Ритуал почти всегда занимает тринадцать минут или чуть меньше, даже если в нем принимают участие пятьдесят-шестьдесят человек.

Вся команда в сборе для ежедневного стэндапа

В десять утра раздается сигнал со стороны доски для игры в дартс, означающий, что пришло время для ежедневного стэндапа. Все поднимаются со своих мест и собираются в неровный круг, чтобы сделать доклад перед группой. Кто-то берет шлем викинга и начинает собрание. Пары держат шлем и описывают то, над чем они работают и где им может понадобиться помощь. Потом шлем переходит к другой паре – и так по кругу. Последняя пара заканчивает доклад словами: «Будьте там поосторожней». На этом ежедневный стэндап заканчивается.