Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - [20]

Я задаю те же вопросы руководителям, с которыми встречаюсь один на один. А что если их Дэйв, парень из отдела продаж, устанавливающий великолепные отношения с клиентами, выиграет 10 миллионов долларов в лотерею на следующей неделе? Выйдет ли он в понедельник на работу? Большинство руководителей уверяют меня, что «Дэйв» любит работать в их компании и с ним не будет проблем. Они твердо убеждены, что 10 миллионов не смогут оторвать Дэйва от рабочего стола.

Во время подобной встречи с одним из руководителей компании, занимающейся медицинским страхованием, мне удалось поговорить с «Дэйвом». Я спросил его, что будет, если он выиграет в лотерею. Он заверил меня, что на следующий день он выйдет на работу… чтоб собрать вещи, попрощаться с друзьями и торжественно выбросить свой мобильный телефон в мусорную корзину. Его босс был немного шокирован, услышав такое, но «Дэйв» не побоялся поделиться нелояльными мыслями со мной в присутствии начальника. В конце концов, его же нельзя уволить. Он слишком важен.

Такой стиль организации команды преобладает во многих отраслях и настолько распространен, что руководство отказывается признавать риск, возникающий, когда все знания хранятся в одной-единственной голове. Это настолько же глупо, как если бы менеджер банка был единственным, кто знает код доступа в хранилище, – и даже хуже. Банковское хранилище, в конце концов, вполне реально взломать и извлечь содержимое. А когда уходит ваша «башня знаний», она забирает с собой слишком многое, что не может быть воссоздано или реквизировано. Часто предпринимается отчаянная попытка передачи знаний, накопленных десятилетиями, в течение последних двух недель работы специалиста.

Представьте себе авиакомпанию, техника в которой весьма пестрая по составу, и каждый пилот имеет уникальный опыт полетов на своей машине. Возможно, среди них есть старый DC-3[22], вертолет, планер и даже Boeing 747. Если вы лишитесь пилота, вы, вероятно, навсегда останетесь без самолета. Это может показаться забавным или банальным, но во многих отраслях бизнеса сталкиваются с таким же типом рисков, особенно там, где создается интеллектуальная собственность или деятельность базируется на знаниях и опыте одного человека.

Компании идут на невероятные крайности, защищая и прикармливая свои «башни знаний». У наших коллег была серьезная проблема такого рода, и им пришлось буквально сделать неприкосновенным жизненно важный фрагмент кода, тонкости работы которого знал только их «Дэйв». Затем этот специалист нашел другую работу, но остальным членам команды все равно запрещалось залезать в код «Дэйва». Ели бы кто-то поломал его, невозможно было бы понять, как снова заставить систему работать.

Я встретил одного из руководителей этой компании через несколько лет после той истории и спросил, как идут дела. Разрешили ли они сотрудникам работать с кодом «Дэйва»? Или они до сих пор не подпускают никого к неприкосновенной зоне? Руководитель с радостью сообщил, что они смогли решить проблему: «Дэйв» пришел обратно в компанию. Им повезло. Но никто не даст вам гарантии, что ваш «Дэйв» когда-нибудь вернется.

В нашей среде, где есть пары и их состав регулярно меняется, такая неравномерная концентрация знаний просто невозможна. Мы меняем пары каждую неделю и таким образом еженедельно разбиваем «башню знаний». В нашей команде нет ни одного человека, который был бы единственным, кто понимает часть системы или тонкости конкретного алгоритма.

Выгода для членов команды тоже вполне понятна. За двенадцать лет мы ни разу не отказали никому в просьбе об отдыхе. Без «башен знаний» наши сотрудники изо всех сил стараются выполнить свою работу наилучшим образом – и вовсе не потому, что они единственные, кто может это сделать.

Работа в парах стимулирует личностный рост

В Menlo мы не терпим «башни знаний» или одиноких гениев, но из этого не следует, что люди способны преуспеть здесь, не делая значимого вклада. Можете ли вы, работая у нас, оставаться в паре всегда на правах ученика и обращаться за помощью к коллегам каждую неделю, не пытаясь удерживать в памяти новые знания? Нет. В Menlo отстающий – давайте назовем его «Дэнни» – быстро становится всем известен. Член команды, который каждый день мечется между двумя сотрудниками, смотрит на своего партнера и говорит: «Вытащи меня», долго здесь не продержится – главным образом потому, что, как вы узнаете дальше, прием на работу, увольнение и продвижение у нас являются коллегиальными решениями. Хорошие напарники должны быть учителями и учениками одновременно.

Скрытая выгода от предоставления своей команде свободы учиться заключается в том, что в конечном счете сотрудников охватит стремление находить время на обучение других. Знания не удерживаются в личном секретном хранилище, как драгоценности короны маленьких королевств. Члены вашей команды станут более ценными по мере освоения новых практик, но они также станут и более гибкими. Некоторые заявляют, что это уменьшает уникальную ценность каждого члена команды и превращает любого в винтик машины нашей маленькой «фабрики по производству программного обеспечения». И, как правило, эти же люди, не переводя дыхания, рассказывают нам, насколько удивительно ценным является каждый наш сотрудник из-за его глубокого знания удивительно широкого спектра различных технологий и областей деятельности. Такое происходит только тогда, когда вы искренне верите, что члены вашей команды одинаково ценны и одинаково способны учиться и делиться определенными знаниями.