Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - [41]
Недостаточно распространять информацию
Многие предприниматели не умеют распространять информацию и не сообщают компании о своем видении, планах и решениях. Часто им кажется, что они достаточно рассказали, но на самом деле даже не прошлись по верхам. Эта ошибка возникает, когда видение и всеобщее согласие не становятся первым приоритетом лидера.
Неправильно управлять новыми сотрудниками
Многие предприниматели нанимают людей на основе их навыков, но потом неправильно управляют новичками, не давая им раскрыть свой потенциал. Делегируйте обязанности в случае необходимости, но не давайте новичкам свободу действий слишком рано: сначала убедитесь, что они усвоили важные для вас ценности и работают в соответствии с культурой компании. Если же они следуют той культуре, которая существовала на их прежнем месте работы, их решения и действия могут не подходить вам. Такое часто случается, когда для закрытия вакансий быстро нанимают много людей.
Чтобы избежать этой ошибки, людей нужно нанимать в первую очередь на основе их ценностей, а навыки при этом стоят на втором месте. Затем участвуйте в ознакомлении новичков с компанией и убедитесь, что они приобщились к вашей корпоративной культуре и методам работы. Обсудите, какой эффективности вы от них ожидаете, подготовьте к командной работе, выслушайте их наблюдения и идеи, а затем потребуйте отчета о результатах. Когда они будут полностью интегрированы в компанию и вы поймете, что можно доверить им принятие решений и некоторые действия, делегируйте им обязанности и дайте им возможность работать независимо, отчитываясь за результаты перед вами.
Избегать трудных решений
У лидеров много непростых обязанностей. Многие предприниматели тянут с неприятными решениями, особенно если нужно дать отрицательную оценку неэффективным сотрудникам – хотя людей, которые не справляются с работой или не подходят для нужной роли, нужно немедленно переводить на другую работу или увольнять. Есть и другие сложные вопросы: например, для перехода компании на новый уровень роста нужно произвести стратегические изменения, но с ними связан слишком высокий риск. Пытаясь идти по привычному пути, чтобы избежать этих рисков, вы можете серьезно затормозить рост компании. Вместо этого задействуйте свою команду в планировании для преобразований и обновления.
Не пополнять свой предпринимательский репертуар новыми навыками и знаниями
Успех компании зависит от ваших лидерских способностей и умения их максимизировать. Не обучаясь, вы не сможете изменяться, а компания – расти. Чтобы стать тем лидером, в котором нуждается компания на каждом этапе развития, вам нужно много работать и проводить объективный самоанализ. Постоянно оценивайте ситуацию, предвосхищайте необходимость изменений и проявляйте инициативу, ведя компанию к новым высотам. На любом этапе роста будут области, в которых вы разбираетесь хуже окружающих, и вам придется менять свое поведение и приобретать новые навыки и знания.
Никто не обещал, что вам будет легко брать на себя новые роли, определять потребности в развитии, задавать цели, усваивать новые идеи и лучшие приемы, экспериментировать, оценивать, корректировать, практиковать и получать оценки своей работы. Вам придется учиться у коллег, наставников, советников, собственных менеджеров, сотрудников и клиентов, а также на конференциях и по книгам.
Но это будет вам под силу, если вы с умом используете свои сильные стороны предпринимателя, поставите новые задачи, создадите новые возможности и примените свою любознательность и творческие способности. Найдите время, чтобы извлечь уроки из своего и чужого опыта, и учитесь в решающие моменты. Иногда вы будете спотыкаться – это случалось с предпринимателями, которые рассказали нам свои истории. Но на пути от предпринимателя до СЕО (см. иллюстрацию ниже) каждый промах должен быть частью постоянного процесса обучения и помочь вам стать лидером, в котором нуждается ваша компания сейчас, и великим лидером, который понадобится ей в будущем.
Об авторах
Последние пятнадцать лет Кэтрин Кэтлин помогает СЕО и высшим руководящим командам справляться с задачами, возникающими в процессе быстрого роста. Она – партнер-основатель консалтинговой фирмы The Catlin Group, работающей с предпринимательскими компаниями по всей стране. Здесь Кэтрин Кэтлин создала и ведет «Форумы для СЕО быстрорастущих компаний», на которых СЕО регулярно встречаются и делятся идеями, задачами и лучшими приемами для роста. Она также разработала «Построение спирали прибыли» (Building the Profit Spiral™) – процесс планирования роста, позволяющий СЕО не только избежать типичных ошибок, но и определить выигрышные стратегии, создать сплоченную команду менеджеров и добиться приверженности всех сотрудников целям роста. Фирма Кэтрин Кэтлин создала сайт для СЕО, www. ceoexchange.com, где предлагаются идеи и информация по вопросам роста.
В 1993 году Джейна Мэтьюз ушла из собственной компании в Центр Кауффмана для лидеров-предпринимателей на позицию старшего директора по программам и теперь подбирает информацию, нужную предпринимателям для управления ростом. Сотрудничая с Организацией молодых предпринимателей (Young Entrepreneurs' Organization) и другими успешными предпринимателями, она со своей командой разработала «Встречи предпринимателей при Центре Кауффмана», а также курсы на дисках CD-ROM, материалы для Entreworld, интернет-конференций и другие программы. Джейна Мэтьюз получила докторскую степень в Гарвардском университете, написала несколько книг и основала три компании, включая Boulder Quantum Ventures.
