Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - [37]

«Я участвую в так называемом форуме – группе, состоящей примерно из десяти СЕО, которые делятся друг с другом событиями в своей деловой и личной жизни на условиях строгой конфиденциальности. Это ценный ресурс, и если у вас такого нет, найдите его. Впишите это в свой план действий. Такой форум может принести огромную пользу. Признайте в первую очередь, что вам нужно знать мнение своих коллег, а поделившись проблемами, вы зачастую сможете лучше их понять и принять более разумное решение. В этом я абсолютно убежден. Во время быстрых изменений вы получаете в своей организации минимальную поддержку, так что вам полезно будет найти помощь вне компании».

* * *

«Люди склонны следовать за мной, потому что считают меня умным. Я знаю, куда иду, и должен располагать обоснованием и планом пути. Это очень ценное свойство при управлении компанией, но мне приходится постоянно учиться новому и менять взгляды. Иначе люди подумают, что я потерял связь с реальностью, и мне будет гораздо труднее заставить их следовать за мной».

* * *

«Есть множество способов погубить молодую компанию; главным образом это происходит из-за человеческого фактора. Мы, предприниматели, обычно считаем, что суть предпринимательства – в создании продукта и нового рынка. Но нужно усвоить, что его суть и в построении организации: управлении, сотрудниках, выгодном использовании сильных сторон и опыта тех, кто не является предпринимателем».

Резюме: этап постоянного роста

Цели компании

– Доминировать в отрасли.

– Перескочить на следующий виток развития.

– Перейти на совершенно новый уровень успеха, изменив стратегию роста и преобразовав свою работу.

– Выходить на новые рынки, занимать и увеличивать новые ниши на существующих.

– Расширять линейки продукции и услуг, чтобы предоставлять клиентам больше комплексных решений.

– Создать имидж прогрессивно мыслящей компании и сотрудников.

Характеристики компании

– Организация значительно выросла и обладает потенциалом лидера отрасли.

– Ее задачи усложняются из-за угроз со стороны конкурентов, требований клиентов и изменений в технологиях.

– Компания переросла свою инфраструктуру.

– Компания осуществляет или обдумывает новые стратегии роста: поглощения, стратегические союзы, IPO, создание отдельной компании на основе одного из подразделений, новые линейки продукции и т. д.

Предупреждающие сигналы: когда нужно менять свою роль

– Проводя все больше времени вне компании, вы беспокоитесь, сможет ли ваша команда менеджеров руководить компанией без вас.

– Проблемы значительно усложнились, а старые методы их решения не срабатывают.

– Организация становится неповоротливой и входит в зону потрясений.

– У вас не хватает времени на жизненно важные стратегические задачи; вы спрашиваете себя, не пора ли назначить директора по операционным вопросам.

– Похоже, сотрудники не понимают новую стратегию роста и не разделяют ваше убеждение в необходимости срочных принципиальных изменений.

– Вы уверены в необходимости масштабных изменений, но боитесь, что они повергнут компанию в хаос.

– Вы постоянно разъясняете свои действия, но менеджеры жалуются, что не понимают ваши решения и процесс их принятия.

– Сотрудники обвиняют вас в том, что вы излишне контролируете их и не даете достаточно полномочий.

– Вам кажется, что сохранить былую предпринимательскую культуру невозможно.

– Уходят надежные люди, которых вы хотели бы удержать.

Чем грозит отсутствие изменений

– Компания начнет топтаться на месте, перестанет видеть общую картину и зайдет в тупик.

– Вы даже не поймете, что вас погубило.

– Новые конкуренты будут отвоевывать у вас долю рынка; ваши доходы и прибыли упадут.

– Люди вернутся к реагирующему кризисному режиму работы.

– Компания выйдет из-под контроля и потерпит крах.

Ключевые роли лидера

– Катализатор изменений

– Строитель организации

– Новатор в сфере стратегий

– Культурный лидер

Решающие обязанности

– Признайте необходимость в принципиальных изменениях и проявите лидерство при составлении и воплощении стратегического плана для существенного роста.

– Развивайте команду высшего руководства, чтобы каждый ее участник стал лидером компании; дайте им полномочия по управлению повседневной деятельностью, а сами сосредоточьтесь только на стратегии.

– Образуйте сеть команд для планирования и основной деятельности по принципу «снизу вверх».

– Помогайте компании увидеть объективную картину внешних условий.

– Налаживайте и развивайте партнерство и отношения на высоком уровне, чтобы использовать их для роста компании.

– Следите за тем, чтобы все сотрудники следовали комплексу основных ценностей, сформулированных в письменном виде; разрабатывайте программы вознаграждений и признания, чтобы подкрепить эти ценности.

– Последовательно продвигайте «семь Си» культуры.

Личные изменения, которые нужны вам как лидеру

– Посвящайте максимум времени работе над общей картиной, а не аспектам повседневной деятельности компании.

– Отстранитесь от управления основной деятельностью и сосредоточьтесь главным образом на стратегии и культуре.

– Ваша команда должна отвечать перед вами за выполнение тех обязанностей стратегического лидерства, которые вы с ней делите.