Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - [4]

Новые роли и обязанности потребуют от вас новых знаний и навыков. Иногда будет достаточно применить уже полученные знания к новым ситуациям; в других случаях придется учиться и обновлять свой «репертуар».

В начале этой главы мы упомянули три этапа роста, которые следуют за стартапом. Помните, что рост – непрерывный процесс, который компании проходят с разной скоростью. Например, переход от начального роста к быстрому росту может произойти очень быстро, и может даже казаться, что эти два этапа пересекаются, особенно в стремительно развивающейся отрасли. Иногда на разных этапах могут находиться и разные части компании. Для правильного руководства не так важно точно определять свое место в этом непрерывном процессе в каждый отдельный момент, как знать, каких конкретно изменений ожидать.

Вы держите в руках книгу, которая способна сыграть роль путеводителя в предстоящих вам переходах с этапа на этап, чтобы вы могли уверенно руководить компанией в течение всего процесса роста и вести ее вперед. Вы узнаете со слов самих предпринимателей, как они раскрыли тайны успешного лидерства и устойчивого роста.

«Я жалею, что не узнал раньше одну вещь, которая уберегла бы нас от многих неприятностей в первые годы работы: важность понимания своей личной цели. Спросите себя: что вы пытаетесь сделать с компанией? А потом добейтесь того, чтобы все ваши системы и действия отражали ваши личные цели или предназначение компании.

Например, возможная цель – быстрая прибыль. Или личный доход. Одни люди хотят управлять своей компанией долгое время по единственной причине: чтобы обеспечить себе хороший уровень жизни. Другие ищут доходов от роста и продаж – они стремятся построить компанию, добиться ее роста, продать и перейти к чему-то другому. Третьи заинтересованы в построении компаний, которые просуществуют долгое время; они стараются построить следующий Hewlett-Packard или Microsoft. Для этого требуется совершенно особый подход к руководству. Встречается еще одна цель – сделать что-то полезное. Для таких руководителей финансовый аспект – не самый главный стимул. А кто-то заинтересован в человеческих аспектах: создать фирму, где все сотрудники чувствуют себя комфортно. Ваш стиль руководства должен зависеть от ваших целей. Зная ответы на эти вопросы, вы сможете определить модель организации, сформировать ее культуру компании и установить системы оплаты труда, поощрения. Очень важно, чтобы все эти элементы подходили друг другу».

«Еще долго после основания своей компании я сам принимал все решения. Я был на тот момент единственным настоящим экспертом и в итоге стал учить делу всех новых сотрудников. Сыграло роль и мое самомнение: я полагал, что умею принимать решения лучше остальных. В результате я стал диктатором. Мне было очень трудно оставить этот этап за собой. Оглядываясь назад, я вижу, как это тормозило нашу работу. Мы не могли по-настоящему расти, пока мне не удалось поменять свой стиль лидерства. Жаль, что я не понял этого раньше».

* * *

«Кажется, что искать чужих советов нет времени – особенно на этих начальных этапах, когда приходится работать не покладая рук. Вы слишком заняты тем, что пытаетесь сосредоточиться на нужной работе, когда вокруг происходит столько всего. Но постоянно учиться очень важно. А для этого лучше всего получать информацию от людей со стороны: клиентов, членов совета директоров и аналитиков. Слушайте и учитесь у них, даже если они критикуют ваши действия (в последнем случае особенно)».

* * *

«Свою сущность вы никогда не измените. Вы меняете только некоторые свои роли. Я смотрю на это так: меняется моя работа, но не я сам. Люди всегда знают, кто я и что отстаиваю. Но с ростом компании моя роль вынужденно менялась: я вдохновлял людей, потакал их самолюбию и так далее. Когда у нас было 15 человек, я был исполнителем и лидером. А теперь, когда у нас 100 человек, мое участие в принятии решений заметно уменьшилось и я стал гораздо больше выступать в роли лидера других лидеров. Этот процесс помог мне узнать много нового».

Эта книга – ваша карта

В некотором смысле эта книга – карта вашего пути от предпринимателя до СЕО. Помните, что произошло после того, как была составлена карта территории к западу от Миссисипи? На Дикий Запад двинулись тысячи исследователей. Мы хотим, чтобы все наши читатели воспользовались этой книгой как путеводителем и провели свои компании через этапы роста к успеху.

В этой книге мы выделяем три этапа роста, следующих за стартапом: начальный рост, быстрый рост и постоянный рост.

На этапе стартапа вы пытаетесь понять, какой предложить продукт или услугу, чтобы они соответствовали потребностям рынка, и как ваша компания может дать нечто ценное клиентам.

Начальный рост. На этом этапе ваша компания целиком ориентирована на продажи, пытаясь запустить новый продукт. Основную деятельность компании характеризует высокий темп, большая гибкость и даже хаотичность. Люди прилагают все усилия ради успеха.

Быстрый рост. На втором этапе ваша компания пытается добиться широкого использования ее продуктов и услуг, завоевать значительную долю на выбранных ею рынках, отразить наступление конкурентов и занять лидирующую позицию. Нужно нанимать множество новых людей. Интегрировать их в коллектив и добиться от них слаженной работы – сложная задача, которую приходится решать каждый раз.