Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - [13]

Итак, составьте список сильных и слабых сторон всех сотрудников вашей организации, включая свои собственные. Затем рассмотрите, какую функциональную работу нужно выполнить в таких областях, как продажи, маркетинг, финансы, разработка продуктов и развитие организации. Определите пробелы в ваших знаниях и опыте. Обозначьте каждый комплекс навыков как краткосрочную или долгосрочную потребность и ищите таких людей, которые смогут удовлетворить долгосрочные потребности компании. Создайте сбалансированную команду, участники которой дополняют друг друга благодаря разнообразным навыкам. Вам нужны люди, которые лучше вас разбираются в тонкостях работы, но при этом разделяют ваши ценности и оттеняют ваши преимущества как предпринимателя.

«Не поддавайтесь соблазну нанять людей, которые во всем будут подчиняться вам и всегда следовать вашему примеру. Нанимайте тех, кто умнее вас».

* * *

«На ранних этапах работы компании мне дали плохой совет: не нанимать людей, которые требовали больше денег или имели больше опыта, чем нам было необходимо на тот момент. Поэтому нанятые нами сотрудники всего через полтора года перестали справляться со своими усложнившимися обязанностями. Лучше бы мы год назад взяли сотрудника высокого уровня на должность вице-президента, чем искать его теперь снова».

* * *

«Нанимать умных людей трудно, если у предпринимателя мало или вообще нет опыта в этой области. Например, в начале карьеры я думал, что любой выпускник престижного заведения со степенью МВА непременно умнее меня. Но, поработав со многими такими людьми, я понял, что они всего лишь образованнее меня, но не обязательно умнее. Крайне важно научиться распознавать умных людей и знать, когда вы нашли именно того, кто вам нужен».

Чтобы собрать достойную команду, ищите ориентированных на достижения менеджеров с самомотивацией и стремлением построить что-то значимое. Они также должны демонстрировать приверженность важным для вас ценностям, соответствующим культуре, которую вы стремитесь создать.

«Ищите людей с нужными задатками – умом, мотивацией и желанием преуспеть. Они должны разделять ценности компании, а также уметь признавать свои ошибки и исправлять их. Вот какие люди вам нужны».

* * *

«В организации должно быть много лидеров. Одна из обязанностей лидера – воспитывать других лидеров. Только так вы убедитесь, что можете делегировать обязанности человеку, которому доверяете».

И наконец, собрав команду с нужными вам знаниями и опытом, вы должны добиться ее согласованной работы на основе доверия и уважения. Участникам нужно развивать навыки общения, разрешения разногласий, открытого и творческого решения вопросов компании и эффективного использования сильных сторон друг друга. Вначале с непривычки вам будет очень трудно добиваться такой слаженности, но рост компании возможен только при эффективной командной работе. Ваша команда должна мыслить в одном направлении и подавать пример остальным. Компания не может и не будет расти, если ее руководители не имеют четкой цели, непоследовательны и не умеют принимать решения.

«Основав и построив две компании, я научился разбираться в управлении ростом. Если вы хотите взлететь как ракета, то вам нужно „ракетное топливо“ – финансирование роста. Но единственный способ вырасти – задействовать целую команду по-настоящему сильных вице-президентов на роль „ракетных двигателей“ и научиться управлять ими. Нужно направлять их энергию на сотрудничество друг с другом. Это трудно, так как они очень эгоистичны и независимы (потому вы их и наняли) и скажут вам, что сами найдут нужное направление. Но если вы не определите это направление, они станут конкурировать друг с другом и строить внутри компании собственные властные структуры, создавая серьезные помехи быстрому росту. Ведь ракетные двигатели должны перемещать ракету в одном направлении, иначе она взорвется.

Задав направление для команды, не позволяйте никому отступать от стратегии. Вы должны все время отслеживать состояние дел в целом и напоминать людям о заданном направлении, оценивать варианты дальнейшего продвижения и принимать или отвергать их. Тогда все научатся самостоятельно принимать решения на основе правильных критериев.

Именно в этом заключается работа лидера, и ее нельзя назвать простой. Если вы с ней справитесь, ваша ракета совершит превосходный полет. Если вам самим не под силу такая работа с командой, найдите человека, который на это способен. Именно так мне пришлось поступить в своей первой компании, и с тех пор она растет с головокружительной быстротой».

Наставник

Вы как наставник делегируете обязанности, даете консультации и помогаете каждому участнику команды преуспеть. Для этого вы совершаете четыре действия.

1. Четко определяете роль и сферу ответственности каждого сотрудника.

2. Вместе устанавливаете цели, которые способствуют сотрудничеству и синергии.

3. Распределяете обязанности и полномочия для принятия конкретных видов решений.

4. Намечаете параметры для других решений, которые требуют ваших данных и участия, а также данных и участия других членов команды.