Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - [20]

В начале сентября 1993 года, примерно через сто дней после объявления «Новой управленческой инициативы», Ли Гонхи узнал, что его план не выполняется должным образом. Ли созвал совещание, где выразил сожаление по поводу отсутствия прогресса в адрес высшего руководящего состава Samsung (среди тех менеджеров был и гендиректор Samsung Electronics Кан Чинку). В результате появился документ «Меры по „Новой управленческой инициативе“». Помимо призыва к перестройке секретариата группы, в нем было указано, что необходимо ввести систему качественных измерений для оценки итогов деятельности гендиректоров и топ-менеджеров и заниматься групповыми тренингами для успешного выполнения программы.

Ли сместил исполнительного директора секретариата Ли Собина, назначив на его место гендиректора компании Samsung Construction Хён Мёнгвана. Последний не был нанят через конкурсные процедуры вербовки, так что замена оказалась беспрецедентным актом перемещения персонала по карьерной лестнице внутри компании. Ведь обычно руководитель секретариата присоединялся к группе как сотрудник начального уровня, привлеченный с внешнего рынка труда.

Назначение Хёна стало сигналом к смене поколений в среде управленческого персонала Samsung и означало демонстрацию серьезных намерений Ли Гонхи добиться коренных изменений. Секретариат был сокращен и реструктурирован 23 октября 1993 года, и линейных руководителей, которые продемонстрировали способность мыслить глобально, переместили на позиции исполнительных руководителей. Секретариат превратился в командно-диспетчерский пункт для «Новой управленческой инициативы» и стал гарантом того, что все идеи и планы председателя правления будут реализованы на практике.

Программа «Новая управленческая инициатива» также функционировала как драйвер ежегодной ротации персонала в Samsung. В 1993 году, в отличие от предыдущих лет, в процессе ротации предпочтение было отдано менеджерам с технологическим, а не административным опытом. Изменения начали распространяться по всей организации, когда на ключевые позиции были продвинуты молодые управленцы, мыслящие масштабнее и дальновиднее, чем те, кто продолжал настаивать на приоритете количественных показателей.

Итак, Ли Гонхи пополнил ряды менеджеров теми, кто был склонен отдавать приоритет качеству. Он отобрал младших управленцев с гибким мышлением и четким пониманием будущих бизнес-потребностей и задач. Эти люди заняли ключевые должности, позволявшие им выступать лидерами обновленного менеджмента, нацеленного на качество.

Распространение «Новой управленческой инициативы»

Ли Гонхи обрушил на сотрудников целую гору методологического материала, в том числе его собственные лекции, описание тренингов, разные книги, передачи внутренней сети вещания Samsung. Так Ли пытался распространить «Новую управленческую инициативу» по всей компании. К концу 1993 года каждый руководитель и сотрудник Samsung Group овладел базовыми знаниями новой концепции и неоднократно прошел курсы повышения квалификации.

С 1993 по 1997 год в Samsung вышло шесть книг, описывающих «Новую управленческую инициативу». Среди сотрудников разошлось 500 тыс. копий этих изданий более чем на десяти языках, в том числе английском, японском, китайском и малайском. После того как работники группы ознакомились с этими книгами, компания попросила их каждое утро в течение часа проводить обсуждения прочитанного.

Шоковая терапия

Ли Гонхи без колебаний использовал радикальные методы для привлечения внимания со стороны работников. Когда он счел, что ротации высшего менеджмента и его собственных лекций недостаточно, чтобы убедить сотрудников в необходимости коренных перемен, он ввел новые меры воздействия: рабочую смену с 7 до 16 часов, возможность остановки производственной линии каждым сотрудником и льготный период для сообщений о неработающих активах. Однажды он публично сжег крупную партию бракованных радиотелефонов производства Samsung.

Рабочая смена с 7 до 16 часов. Спустя несколько недель после введения «Новой управленческой инициативы» компания изменила рабочий график – так она утверждала свое стремление к качеству, а не к количеству. Раньше рабочий день офисных служащих длился 10–12 часов, теперь он был ограничен рамками 7:00–16:00. Ожидалось, что сотрудники будут выполнять тот же объем работ, но за меньшее время. Ли хотел побудить руководителей и персонал отказаться от ненужных или неэффективных методов, чтобы нарастить производительность. Кроме того, работники могли повысить собственную конкурентоспособность, получая больше свободного времени для саморазвития. Естественно, повышалось и качество их жизни, что было выгодно всем.

Поначалу сотрудники Samsung с трудом приспосабливались к новым условиям труда; некоторые даже предпринимали попытки вернуться к предыдущим практикам и снова начать работать дольше. Чтобы пересилить эти привычки, секретариат сформировал специальную группу, члены которой отслеживали нарушения графика и выпроваживали тех, кто задерживался в офисе после окончания рабочего дня. Таким образом, новый график работы стал еще одним сигналом, показывающим, насколько глубокой должна быть адаптация людей к изменениям в Samsung в связи с «Новой управленческой инициативой».