Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - [19]

В отношении качества управления Ли требовал, чтобы высшие руководители возглавляли компании только после того, как полностью постигали «суть концепции бизнеса» этих предприятий или основные факторы успеха ключевых бизнес-уровней. Учитывая, что каждая отрасль промышленности имеет свою методологию и свойственные лишь ей особенности успешных продаж, снабжения и управления, менеджерам следовало разработать индивидуальную бизнес-философию и отыскать уникальные факторы успешности. Ли также отмечал, насколько велик разрыв между лидерами мировой промышленности и второсортными игроками. Он призывал Samsung работать на упреждение: создать систему быстрого принятия и исполнения решений, сосредоточиться на тех отраслях, где компания могла занять доминирующее положение.

Глобализация, реорганизация на основе информационных технологий и многоплановая интеграция. Тремя основными задачами эпохи нового менеджмента были названы глобализация, реорганизация на основе информационных технологий и многоплановая интеграция. Первые две позиции будут иметь приоритетное значение для выхода Samsung на уровень компании мирового класса XXI века, а многоплановая интеграция позволит группе дифференцироваться от других игроков.

Ли Гонхи наложил ограничения на ведение бизнеса на небольшом рынке Кореи, а основной целью обозначил глобализацию. Для ее достижения Samsung нуждалась в персонале, состоящем из специалистов стран всего мира, которые бы разрабатывали и реализовывали стратегии выхода на рынки своих регионов. Там Samsung должна была проявлять себя как компания с высокой гражданской ответственностью, способствуя процветанию местных сообществ. Это требовало глобального мышления и глобальной системы управления.

Чтобы провести реорганизацию, основанную на информационных технологиях, Samsung требовалось поддерживать высокую скорость и конкурентоспособность в нематериальной сфере. Ли Гонхи подчеркивал, что сотрудники должны были приобрести опыт и навыки в работе с программным обеспечением, включая системы автоматизированного проектирования, производства и инженерии изделий (CAD/CAM/CAE), чтобы ускорить разработки на соответствующих этапах. Ли Гонхи также настоял на том, что Samsung должна привлечь по меньшей мере 20 тыс. разработчиков программного обеспечения и создать глобальную информационную сеть для всех сотрудников группы.

Наконец, Ли считал, что многосторонняя интеграция инфраструктуры, объектов, функций, технологий и программного обеспечения явится для Samsung уникальным источником конкурентоспособности. Когда взаимосвязанные объекты и функции размещены в одном месте, сотрудникам различных бизнес-подразделений легче познакомиться и поделиться идеями. Не исключено, что так прорастут семена будущей конкурентоспособности. Многогранная интеграция может включать в себя разработку мультимедийных продуктов, объединение разных каналов сбыта и диверсификацию бизнеса. Все эти элементы способны содействовать взаимному развитию. Для поддержки конвергенции, которую отстаивал Ли Гонхи, было крайне важно наладить производственные комплексы, где были бы собраны все связанные с конкретным бизнесом подразделения, от НИОКР до производства.

Конституция Samsung. Возможно, самой актуальной проблемой в рамках «Новой управленческой инициативы» было восстановление в компании человечности и порядочности. Ли утверждал, что хорошие товары могут производить только люди, обладающие столь же хорошим характером. Уверенный в своей правоте, он объявил, что компания должна заново «создать» для себя гуманизм, этичность, благовоспитанность и учтивость – основные ценности Конституции Samsung.

До 1980-х годов, пока компания была сосредоточена на количественном росте производства, такие нематериальные ценности, как человечность, порядочность, манеры и этикет, не рассматривались в качестве значимых факторов конкурентоспособности. Сотрудники были обязаны выполнять свою работу и не обращать внимания на то, что делали другие. Творческий подход и воображение не ценились, достаточно было следовать инструкциям.

Это не могло помочь Samsung в стремлении стать корпорацией управляемого качества, которая сочетала бы производство и сферу услуг. Бизнесам с высокой добавленной стоимостью необходимы гибкость и творческое мышление, а не механические повторения и точность. Работники должны понимать весь процесс работы и сотрудничать со своими коллегами, не ограничиваясь выполнением локальных и изолированных задач. В этом контексте ценности, отраженные в Конституции Samsung, как в «высшем законодательном акте страны Samsung», были решающими факторами, которые позволили сотрудникам компании в полной мере использовать их таланты.

Хотя изначально некоторые руководители и сотрудники сочли «Новую управленческую инициативу» обыкновенной программой по повышению качества, Конституция Samsung продемонстрировала, какими должны быть фундаментальные изменения. Она гласила, что никто не сможет процветать в организации, не применяя на практике ее ценности и не уважая ее цели.

Смена поколений

Ли Гонхи отметил в своем анонсе «Второго Основания», что внедрение системы менеджмента качества будет тяжелой битвой. Для менеджеров, которые всю свою карьеру посвятили достижению количественного роста, смена парадигмы могла оказаться непреодолимым барьером.