Путь камикадзе - [43]

* Опора команды (team worker) – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных положениях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного духа. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата». Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, который несколько более, по сравнению с другими, восприимчив к ущемлению прав личности и более внимателен к чувствам участников команды. Как правило, эта роль также особенно важна в безнадёжных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два её участника начинают вести себя как равнодушные ко всему «супермены».

* Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут оказаться полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека «уборщиком мусора», поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК, свободный конференцзал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты по официальным каналам, а могут и нет; но даже если их можно достать «нормальным» способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех бюрократических процедур. Безнадёжный проект не может ждать так долго и не может позволить, чтобы вся работа застопорилась из-за того, что какой-то помощник вице-президента из зависти не разрешает воспользоваться единственным в организации свободным конференцзалом. Командный добытчик имеет, как правило, много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Самое главное во всем этом то, что добытчик обожает свою деятельность.

* Завершающий (completer) – поддерживает в команде стремление к настойчивости в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько это возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек обычно играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних стадиях тоже важна. Команде необходимо время от времени – а ещё лучше каждый день! – напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жёсткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое. Как отмечено в [1]:

Вряд ли вам удастся заставить команду стать сплочённой. Вы можете на это надеяться, можете скрещивать пальцы, можете предпринимать все возможное, но превратить команду в единое целое не в вашей власти. Этот процесс слишком хрупкий, чтобы им можно было командовать.

Если процесс формирования такой команды протекает успешно, обычно это бывает заметно по некоторым внешним признакам. Как замечают DeMarco и Lister, в преуспевающих командах обычно присутствует сильное ощущение общности интересов и гордости за свою команду, а также (по крайней мере, в безнадёжных проектах типа «невыполнимая миссия») чувство, что они в состоянии хорошо выполнять свою работу и получать от этого удовольствие. С другой стороны, если организация не в состоянии обеспечить создание такой сплочённой команды, это может привести к тому, что DeMarco и Lister называют «командным самоубийством» (teamcide) – т.е., принимается сознательное или бессознательное решение плыть по течению и не совершать никаких действий для создания сплочённой и целостной команды. Такая ситуация обычно порождается следующими причинами:

* Оборонительное руководство – не доверяющее проектной команде. Отметим, что при этом для команды становится очень важным наличие «защитника», как обсуждалось в главе 2.

* Бюрократия – изобилие бумажной работы. Если команда обладает хоть каким-то здравым смыслом, она просто откажется заниматься бумажной работой или невнятно пообещает вернуться к ней после окончания проекта.

* Физическое разобщение участников команды – (например, по различным зданиям, городам или странам) – конечно, электронная почта и средства групповой работы могут частично решить эту проблему, однако этого явно недостаточно для поддержки командного духа, который столь необходим для успеха безнадёжного проекта.

* Фрагментация рабочего времени участников проекта – особенно в ситуациях, когда участники команды часть своего времени официально заняты в безнадёжном проекте, а в остальное время занимаются сопровождением старой системы или организацией рождественской вечеринки в компании. Трудно вообразить себе, что в безнадёжных проектах может происходить такое, однако это на самом деле