Путь камикадзе - [42]

Очевидный контраргумент против такой философии заключатся в том, что менеджер должен оберегать команду от посторонних помех, особенно от каждодневных мелочных политических игр, которые происходят вокруг проекта. В большинстве случаев участники команду по достоинству оценят возможность освободиться от политики; однако они также нуждаются в уверенности, что в ответ на прямой вопрос менеджер не станет темнить или лгать им. В большинстве проектов, нормальных или безнадёжных, регулярно проводятся совещания, на которых обсуждается состояние проекта и поднимаются различные острые вопросы; если участники команды удовлетворены тем, что они всегда могут узнать о том, что происходит в проекте, тогда они спокойно смогут на 99% сконцентрироваться на своей непосредственной работе.

Уровень коммуникации между отдельными участниками команды также весьма важен, особенно в таких сложных ситуациях, когда участники команды прежде не работали вместе. Очень важно, чтобы внутрикомандное взаимодействие оберегалось от постороннего вмешательства, тогда можно будет поддерживать честный и откровенный обмен информацией. Для большинства сегодняшних проектов это обязательно подразумевает наличие электронной почты и различных средств групповой работы, наподобие Lotus Notes. Однако, помимо этого, менеджеру проекта следует планировать еженедельные совместные завтраки или обеды, чтобы участники команды могли пообщаться друг с другом вне стен офиса.

4.4 Проблемы формирования проектной команды

Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной команды. Подбор исполнителей, обладающих психологической совместимостью друг с другом – другая ключевая составляющая. Как отмечалось выше, крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды, а также может оказаться полезным использовать методы наподобие тестов оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.

Ещё одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредотачиваются на чисто «технических» ролях, таких, как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Хотя все они важны, не менее важно подумать о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в «нормальных» проектах, однако в безнадёжных они приобретают особую важность. Rob Thomsett в [4] определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:

* Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому команда движется вперёд к общим целям, обеспечивая наилучшее использование её ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наилучшее использование потенциала каждого участника команды. Можно подумать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

* Оформитель (shaper) – придаёт законченную форму усилиям команды, направляет внимание и пытается придать определённые рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая». В безнадёжном проекте особенно важно иметь единое и чёткое представление о проблеме и её возможном решении.

* Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, занимается поиском возможных новых подходов к решению проблем, с которыми сталкивается группа. Для такой роли мне больше нравится название «провокатор» – человек, который пытается внедрять в команде радикальные идеи и технологии, искать новые решения технических задач.

* Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять наиболее сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков относительно возможностей новых средств и языков программирования иногда не сбываются, и все может пойти не так, как было задумано.

* Рабочая пчёлка (company worker) – превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые планы. Другими словами, в то время как оформитель придаёт законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчёлка – это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдаёт «на гора» тонны кода. Очевидно, любой безнадёжный проект нуждается по крайней мере в паре таких пчёлок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.