Путь камикадзе - [3]

Разумеется, чтобы спасти безнадёжный проект, недостаточно одной только правильной расстановки приоритетов в реализации функций (данный вопрос рассматривается в главе 3). Необходимо рассматривать также такие вопросы, как кадровое обеспечение, процессы и методологии, методы и средства. Я старался быть как можно более немногословным, чтобы вам хватило пары часов на прочтение всей книги; она могла бы помочь, как минимум, более реалистично оценить очередной безнадёжный проект.

Пожалуйста, ни в коем случае не воспринимайте эту книгу как «библию», и не думайте, что она может преподнести вам решение всех проблем. Стопроцентно правильных решений не существует; то, что срабатывает в одних компаниях и ситуациях, может не сработать в других. Также важно, что компромиссы, на которые готовы пойти некоторые менеджеры и технические специалисты, будут совершенно неприемлемы для других. Я предлагаю те решения, которые считаю разумными, но в конечном счёте вы сами должны определить, какие из них годятся для вас, а какие – нет.

Кроме всего прочего, я намереваюсь постоянно собирать на своём Web-сайте (http://www.yourdon.com) информацию и практические рекомендации от различных проектных команд по поводу наилучшей практики, наихудшей практики и разнообразных проблем. Даже если в вашем проектном бюджете недостаточно денег на покупку этой книги (такой крохотный бюджет уже говорит о рискованности проекта!), ровным счётом ничего не стоит обратиться к Web-странице.

Как бы вы не решили поступить, желаю самой большой удачи вашему очередному безнадёжному проекту.

ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ

Что такое безнадёжные проекты? Почему они существуют? По какой причине здравомыслящие люди соглашаются участвовать в таких проектах?

Для многих закалённых ветеранов эти вопросы – чистая риторика. С точки зрения их опыта, каждый проект – это безнадёжный проект. Почему так происходит? Поведение больших корпораций зачастую выглядит неразумным. Как отмечает эксперт Richard Sargent, «неразумное поведение корпораций заключается в том, что они делают одно и тоже снова и снова, каждый раз ожидая различных результатов». Почему мы участвуем в таких проектах? Как отмечает эксперт Dave Kleist:

Вряд ли можно где-нибудь увидеть объявление о найме для участия в безнадёжном проекте. Какой смысл спрашивать: «Хотите ли вы работать сверхурочно без какой-либо прибавки к зарплате? Привлекает ли вас бесконечная работа по устаревшей технологии и тщетное ожидание участия в каком-нибудь замечательном проекте GUI/DSS/DWH/HTML? Каково будет узнать, что трехзвенная архитектура „клиент-сервер“ позволит остальным участникам проекта обойтись без вашей помощи?»

На самом деле, безнадёжные проекты редко объявляются таковыми во всеуслышание, и вам придётся достаточно долго проработать в нанявшей вас компании, прежде чем удастся обнаружить, что она обладает склонностью плодить безнадёжные проекты.

Если вашему коллеге приходится руководить безнадёжным проектом, то ему можно посоветовать включить в контракт пункт, позволяющий цивилизованным способом выйти из проекта. Одна из серьёзных причин выхода – неспособность высшего руководства воспринимать правдивую информацию о проекте. Принимающий на себя руководство безнадёжным проектом должен быть готов к тому, что у него будет практически отсутствовать пространство для манёвра в отношении функциональности, затрат или времени.

Если ответы на эти вопросы кажутся вам очевидными, можете смело переходить к следующей главе. Я и сам начинаю думать, что они очевидны, поскольку меня редко спрашивают, что же я понимаю под «безнадёжным проектом».

1.1 Определение безнадёжного проекта

Под безнадёжным проектом (death march) я понимаю такой проект, параметры которого отклоняются от нормальных значений по крайней мере на 50%. По отношению к софтверным проектам это обычно означает одно или более из следующих ограничений:

* План проекта сжат более чем наполовину по сравнению с нормальным расчётным планом; таким образом, проект, требующий в нормальных условиях 12 календарных месяцев, приходится выполнять за 6 или менее месяцев. Жёсткая конкуренция на мировом рынке делает такую ситуацию наиболее распространённой.

* Количество разработчиков уменьшено более чем наполовину по сравнению с действительно необходимым для проекта данного размера и масштаба; таким образом, вместо формирования проектной команды из десяти человек, менеджера проекта убеждают, что достаточно и пяти. Такое представление может быть результатом наивной веры в магические возможности новых CASE-средств или языков программирования удваивать производительность труда разработчиков – несмотря на то, что разработчики не обучались или не имеют практического опыта работы с новой технологией и, скорее всего, с ними никто не советовался по поводу решения использовать новую технологию. На сегодняшний день более общей причиной уменьшения количества разработчиков является сокращение штатов компании в результате реорганизации, реинжиниринга и т.д.

* Бюджет и связанные с ним ресурсы урезаны наполовину. Зачастую это результат сокращения компании и других противозатратных мер, хотя это может быть и результатом конкурентной борьбы за выгодный контракт. В этой ситуации менеджер проекта в консалтинговой фирме получает из отдела маркетинга следующую информацию: «У нас хорошая новость – мы выиграли тендер, но есть и плохая новость – мы были вынуждены наполовину урезать бюджет, чтобы победить конкурентов». Такое ограничение часто непосредственно влияет на количество нанимаемых разработчиков, однако последствия могут быть и менее явными – например, может быть принято решение привлечь относительно недорогих и неопытных молодых разработчиков вместо опытных дорогостоящих специалистов. Наконец, это может породить атмосферу мелочной экономии, когда менеджер проекта не в состоянии заказать пиццу для своей команды, проработавшей все выходные в офисе.