Психология современного лидерства. Американские исследования - [19]

Откровенность и честность должны поощряться устными похвалами и конфиденциальностью. Любая форма негативизма или наказаний со стороны руководства после подобных оценочных встреч с подчиненными положит конец процессу честного и открытого обмена мнениями. Менеджерам полезно иметь доверенных лиц, с которыми они могли бы обсуждать свои чувства, вызванные подобной обратной связью.

Для того чтобы в организации существовало доверие, персонал должен ощущать, что имеют место справедливость и равенство. Более того, сотрудники нуждаются в том, чтобы знать: их усилия получат признание, поощрение и ответную лояльность со стороны организации. Например, сверхурочная работа должна оплачиваться; финансовое поощрение эффективно, но когда работа выполняется не ради заработка, для выражения одобрения и доверия эффективными методами являются письменная благодарность и отгулы. Гибкое рабочее расписание также служит методом поощрения сотрудников.

После того, как персонал пройдет эту стадию – доверие против недоверия – психосоциального развития, люди начнут последовательно и активно стремиться к достижению стоящих перед компанией целей. Если возникают проблемы, руководитель может усилить взаимное доверие, прибегнув к обратной связи для выяснения оценки подчиненными ситуации и получения предложений по ее разрешению. Это может происходить в форме групповой дискуссии или диалога между руководителем и подчиненным.

Когда один из сотрудников, по оценке менеджера, является источником неприятностей, а сам он постоянно ощущает себя в роли жертвы враждебных намерений окружающих, возникает специфическая проблема. Один или два сотрудника с параноидальными наклонностями или подозрительным характером могут разрушить целую организацию. Привлечение консультанта в области трудовых отношений может оказаться очень полезным для выявлении разрушительного или провоцирующего эрозию доверия поведения. Возможным выходом также является установление жестких рамок для провоцирующего неприятности сотрудника. Если личностные проблемы индивида касаются не только доверия к собственной организации и выходят за пределы соответствующей стадии психосоциального развития, то возможно направление этого сотрудника на консультацию к специалисту Менеджер может также получить совет юриста своей организации по поводу направления подчиненного на программу помощи наемным работникам.

Доверие – краеугольный камень острого кризиса в современном обществе. В корпорациях, агентствах, офисах и других центрах бизнеса прорастают семена насилия и недовольства, разочарования и отчаяния. Сотрудники, менеджеры и руководители многих компаний, для которых их лояльность значила так много, уже не смотрят с уверенностью в будущем на перспективу выхода на пенсию. Телефонные звонки по горячей линии очень часто касаются связанных с работой гнева и депрессии. Некоторые из звонящих, недавно потерявшие работу, обсуждают возможность насилия со своей стороны, в том числе желание застрелить руководителя, которого они считают виновником своего увольнения. Другие жалуются на фрустрацию и ощущение бессмысленности бизнеса, в мире которого так часты сокращения производства. Даже когда увольнение сотрудника является экономической необходимостью, могут быть найдены более щадящие способы сделать это, например, предложение профконсультации ради получения другой работы. Забота о доверии является решающим фактором предупреждения эрозии доверия в организации.

Автономия в противовес стеснительности и сомнениям. Эриксон описывает эту стадию как этап, на котором ребенок учится контролировать функции тела. Помогают ли взрослые ребенку обрести автономию и самому решать, где и когда пользоваться своими новыми умениями, или стыдят его за то, что он медленно переходит от подгузников к горшку? Если родители оказываются неловкими, то это может привести к развитию упрямства и заторможенности, фрустрации при попытках овладеть новым навыком: когда потерпеть, а когда дать себе волю. Согласно Эриксону, установка, сформировавшаяся на этой стадии, представляет собой базис позднейшего личностного развития и контактов с окружающими.

Если приучение к необходимым навыкам происходило постепенно и доброжелательно, ребенок обретает уверенность в собственной способности учиться и принимать автономные, независимые решения относительно поведенческого выбора. С другой стороны, когда родители проявляют критичность, ожидают слишком больших ранних результатов или высмеивают и ругают ребенка, у него возникает стыд, связанный с неспособностью себя контролировать.

Неумение взрослого сотрудничать с другими может начаться с фрустрации на этой стадии.

Применительно к организации психосоциальные аспекты этой стадии выражаются в важности для сотрудника иметь определенную степень автономии в своей работе. Хотя существуют правила, основанные на потребностях организации, а также требования проекта или задания, необходимо предусмотреть пространство, в котором работник мог бы применить свой индивидуальный стиль, и дать ему возможность участвовать в принятии решений.