Психология переговоров. Как добиться большего - [110]

Однако с точки зрения психологии переговорщикам бывает не так просто определить успех только что заключенного соглашения. Часто вначале им необходимо понять, что именно они чувствуют и чем вызваны эти эмоции, а также что они будут испытывать по поводу сделки в будущем и как они себя ощущали в аналогичных ситуациях в прошлом. Особенно трудно людям бывает вспомнить и оценить то, что они хотели в прошлом, когда они определяют свои ценности в настоящем или пытаются предсказать, что будут хотеть в будущем{210}. Даже при наличии тщательно продуманной и адаптированной к конкретным условиям переговорной стратегии все равно нельзя быть уверенными в том, насколько и вправду хорошо вы справились с задачей. Пытаясь оценить свои действия, переговорщики, как правило, ищут подсказки в поведении партнеров. В книге The Art and Science of Negotiation («Искусство и наука переговоров»), вышедшей в 1981 году, Говард Райффа предлагает после заключения сделки по слиянию стоимостью в семь миллионов долларов не признаваться партнеру, что вы были готовы согласиться на четыре миллиона. Иными словами, нужно стараться не плясать победный танец на публике – не важно, насколько заключенное соглашение удовлетворило ваши желания. Победная пляска может привести к большим негативным последствиям на будущих переговорах и даже поставить под угрозу выполнение сделки, которую вы считаете уже свершившимся фактом. Дело в том, что большинство людей смотрят на переговоры как на распределение ограниченного объема ресурсов (подробнее о мифе неизменного размера «пирога» мы говорили в главе 5). Если партнеры верят в это, то, увидев счастье на вашем лице, они решат, что заключили очень плохую сделку. Вам по меньшей мере необходимо продолжать контролировать свои эмоции после подписания договора. Если вы уж так хотите дать волю радости, не поддавайтесь искушению выразить ее до тех пор, пока не останетесь наедине с собой или пока не скроетесь из виду (и от слуха) партнера.

Использование поведения противной стороны в качестве системы мер для оценки собственных успехов не ограничивается только выражением эмоций после заключения сделки. Оценивать успешность своих действий можно, сравнивая то, что вы получили, с тем, что получил партнер, или же сравнивая свои результаты с результатами других переговорщиков в аналогичной ситуации. Это только два сравнения, которые вы можете провести для определения того, насколько хорошо справились с задачей. В главе 2 мы говорили о том, как ваше поведение на переговорах меняется в зависимости от того, на чем вы фокусируетесь – на притязаниях или альтернативах. От выбора ориентира зависит не только объективная оценка вашей работы (насколько хорошо вы сумели отстоять свои притязания), но и субъективная оценка достигнутого (степень вашей удовлетворенности полученными результатами). Вы можете быть довольны скидкой в 100 долларов на покупку нового сотового телефона только до того момента, как узнаете, что ваш друг купил ту же модель на 150 долларов дешевле{211}.

Совершенно ясно, что выбор основы для сравнения оказывает большое влияние на то, как вы оцениваете тот или иной результат. Представьте себе, что вы достигли соглашения с партнером. Что вы почувствуете, выяснив, что провели переговоры лучше, чем он? Вы можете подумать, что новость о том, что вы получили больше него, повысит вашу удовлетворенность результатом. На самом деле, как показывают исследования, не так важно, справились вы лучше или хуже второй стороны, в обоих случаях вы будете чувствовать себя менее удовлетворенными, чем тогда, когда у вас не было сравнительной информации{212}. Конечно, получить больше – все же лучше, чем получить меньше, но, как ни странно, даже выяснив, что вы справились лучше партнера, вы испытаете меньше удовольствия от достигнутого, чем в том случае, если бы этого не знали.

Другое дело – знать, что вы справились со своими задачами лучше, чем другой человек в вашем положении. Например, продавец, сравнивающий свою сделку с тем, чего удалось добиться другим продавцам на том же рынке, узнает объективную ценность достигнутого. Иначе говоря, если ваши результаты в этом сравнении с кем-то оказываются выше тех, что получили другие, вы чувствуете большее удовлетворение, а если хуже, – то меньшее.

Скорее всего, наиболее довольными вы почувствуете себя тогда, когда заберете всю, а не равную или большую часть нераспределенной ценности в переговорах. Узнав, насколько хорошо или плохо вы справились со своими задачами, вы почувствуете себя хуже, потому что эта информация укажет на то, что партнеру все же удалось отстоять свои притязания на определенную часть ценности, а вам – нет. Когда же вы сравниваете свои результаты с тем, что получили другие люди в вашем положении, не принимавшие участия в ваших переговорах, то бываете довольны просто оттого, что заработали больше.

Все же надо полагать, что хорошее настроение не есть ваша конечная цель. Для серьезного переговорщика главный мотивирующий фактор в самооценке – стремление развивать и оттачивать свои умения вести переговоры. Повышение точности оценки интересов, предпочтений и приоритетов партнера – важный компонент этого процесса. И хотя вам вряд ли удастся нарисовать полную картину, после завершения сделки все еще возможно провести достаточно точную рекогносцировку.