Психбольница в руках пациентов - [114]

Изолируйте команду от руководителей и программистов. На старте проекта проектировщикам будет необходимо поговорить с другими людьми, работающими над продуктом, чтобы получить четкую формулировку проблемы и дать определения персонажам. После этого проектировщикам требуется независимость в исследовании тупиковых путей; так они получают наилучшие решения, и делать это могут только в уединении.

Назначьте человека, отвечающего за документирование работы команды. Все участники вносят вклад в создание документации, но у нее должен быть «владелец», придающий эффективность процессу.

Дайте команде время, чтобы собраться с мыслями. В разгаре проекта, когда основные проблемы уже решены, имеет смысл ответить на конкретные вопросы команды. В начале проекта команда должна тщательно все продумать и представить свои соображения в виде стройной концепции. Когда моя студия полностью прорабатывает структуру продукта для клиента, мы предоставляем документацию и свои проекты с неформальными контрольными точками по мере необходимости. На первой презентации мы очерчиваем проблему, представляем персонажи и описываем, какие задачи должно решить проектирование. На каждой из последующих презентаций мы более подробно описываем проект продукта.

Управляемый процесс, сосредоточенный на проектировании вместо программирования, позволяет компаниям избежать игры с огнем высоких технологий. Они заранее могут узнать, что должно понравиться пользователям и как это обеспечить. Они будут знать, когда процесс разработки завершен, а у специалистов различных дисциплин появится единое, объединяющее видение продукта.

Глава 14 Мощь и удовольствие

Чтобы ваш бизнес получил все выгоды от проектирования взаимодействия, эту дисциплину необходимо сделать составной частью процесса разработки. Ее нельзя добавить задним числом.

В предыдущей главе я писал, что проектирование необходимо излагать на бумаге, прежде чем начнется создание кода. Однако в кипящем котле разработки продукта программист по-прежнему имеет возможность игнорировать проектировочный документ, независимо от качества документа. Такое развитие событий весьма вероятно в пассивно-агрессивной культуре разработки программного обеспечения, где инженеры считают любые проектировочные вводные не более чем советом, которому можно следовать, если позволяет рабочая нагрузка и есть желание.

Следует четко и ясно дать понять всем участника проекта, что проект – это чертеж, которому необходимо следовать, а не просто предложение. Если приверженность проектированию не демонстрируется энергично и открыто, разработчики будут предполагать, что лишь на них возложена ответственность за создание успешного продукта.

Есть только один способ эффективно передать эту мысль. Высшее руководство компании должно недвусмысленно заявить всем менеджерам по проектированию и разработке, что программисты освобождаются от ответственности. Оно должно дать понять, что за качество продукта отвечает теперь команда проектировщиков, и проектировщики наделяются полномочиями требовать, разумеется, под присмотром руководителей.

Программисты вольны импровизировать внутри программы, но любой аспект взаимодействия с пользователем, имеющий четкое определение, должен быть реализован строго по описанию. Описание можно подвергать сомнениям, но нельзя в одностороннем порядке игнорировать или переиначивать. Предписания проектировщиков не следует считать советом, который можно воспринимать частично или видоизменять.

На команду проектировщиков возлагается ответственность за все, с чем вступает в контакт пользователь. Не только за программное, но и за аппаратное обеспечение. Следует принимать во внимание и сопутствующие программные модули, такие как программы установки.

Это, вероятно, наиболее радикальное требование, выполнение которого необходимо для успешного проектирования, причем такое, которое требует наибольшей культурной адаптации. Позже в этой главе мы обсудим культурные вопросы более подробно. А сейчас рассмотрим пример компании, успешно включившей проектирование в процесс разработки.

Пример налаженного проекта

Моя студия проектирования недавно завершила работу над одним из самых успешных проектов. Клиент – небольшая компания Sun Healthcare Systems, Inc., создающая программное обеспечение для управления всевозможными аспектами работы учреждений системы здравоохранения.

На первых встречах я старательно объяснял заказчику важность персонажей и рассказывал о том, какую роль мы им отводим в процессе проектирования. К нашему большому удовольствию и удивлению, команда SHS восприняла эту концепцию очень благосклонно. На первое проектное совещание они принесли собственный набор из десятка уже определенных персонажей. Нам все же пришлось потратить время на изучение предметной области, чтобы проверить качество персонажей и доработать их, зато полностью исчезла необходимость убеждать разработчиков и маркетологов в применимости персонажей, как инструмента.

Бизнес SHS приводит эту компанию к тому, что Мишель Борк (Мiсhеl Воurque) из компании Clinidata, расположенной в Монреале, называет «Клиническим водоворотом». Кабинеты врачей попали в число первых объектов компьютеризации в малом бизнесе, однако преобразованию поддалась лишь финансовая часть. Та же сторона, где врач взаимодействует с пациентом, упрямо сопротивлялась пришествию цифровой эры, и остается одним из последних бастионов некомпьютеризованного мира.