Психбольница в руках пациентов - [106]

Мне приходилось слышать от руководителей, что никакие изменения не вносятся в их продукты, пока этого не потребует клиент. Каждый клиент ведет дела немного иначе, чем все остальные, и каждый требует, чтобы ЕRР-компания внесла изменения и добавила возможности, соответствующие именно его способам ведения дел.

В ложно понятом стремлении быть полезной, компания, слепо идущая на поводу у клиентов, вынуждена делать уступки.

Компания одна, а клиентов у нее будут десятки и сотни. Если реагировать на всех (или хотя бы на самых крупных), кто возьмет на себя труд урегулирования этих противоречивых требований?

Многие из знакомых мне руководителей в области высоких технологий имеют опыт инженерной разработки и часто раньше работали программистами. Можно точно сказать, что они занимают свои посты потому, что очень хорошо знают программистов и испытывают к ним симпатию. Как показано в главах 7 «Ноmо Logicus» и 8 «Отмирающая культура», программисты в поисках ответа обращаются к функциям и возможностям. Когда клиент приходит с перечнем возможностей в одной руке и чеком в другой, технический руководитель не способен сопротивляться такому сочетанию. Вот еще одна причина, по которой столь многие организации, создающие продукты, ведут с заказчиками торги за функции, – чтобы управлять сроками разработки. Они играют с огнем, а управление, основанное на жестких сроках сдачи, гарантирует, что скорость этой игры будет только нарастать.

Концептуальная целостность – важное достоинство

Приняв чек, вы отдаете бразды правления клиенту. У клиента могут быть деньги, однако клиент не обладает двумя важнейшими качествами: 1) он не заботится о ваших интересах и 2) не знает, как проектировать ваш продукт.

Продукты, создающиеся под дудку клиентов, не обладают ясным замыслом. Такие продукты не имеют качества, которое идеолог программного обеспечения Фредерик Брукс называет «концептуальной целостностью, всепроникающим видением программы», которое, по его мнению, и есть главный ингредиент успеха. В отсутствие концептуальной целостности могут случиться две вещи: клиенты начинают контролировать проектирование вашего продукта, а вы перестаете это делать. Неважно, насколько у клиента благие намерения, он не обладает способностью воспринимать ваш продукт, как единую концептуально целостную сущность. Четкое видение ситуации – это одно из главных достоинств, и большинство компаний с трудом могут сфокусироваться на собственном бизнесе, что уж говорить о вашем. Даже выкрикивая противоречивые приказы, клиенты ожидают, что вы самостоятельно выберете правильные.

Если продукт разрабатывается под дудку покупателя, он мутирует от версии к версии, вместо того, чтобы расти упорядоченно. В конечном итоге продукт состоит из несовместимых фрагментов и случайно подобранных возможностей, продукт становится, по выражению Джона Зикера (John Zicker), «собачьим завтраком». Каждому клиенту приходится продираться через продукт, находя возможности, которые ему нравятся, избегая возможностей, которые ему не подходят, и все без исключения клиенты находят, что пользоваться продуктом становится все сложнее и сложнее с каждой новой версией. Некоторые известные компании создают продукты настолько сложные, что даже решение простейших задач требует многомесячной подготовки. Появляются целые бизнес-направления для установки, настройки, сопровождения, обучения работе с этими монстрами. Клиенты могут покупать собачьи завтраки, но вряд ли кто-то сможет влюбиться в данный продукт. Такой продукт не хотят покупать, что, как я показывал в главе 5 «Нелояльность клиентов», делает вас весьма уязвимой мишенью конкурентов.

Фаустова сделка

Такой переход от компании, ведомой определенным видением, к компании, идущей на поводу у клиентов, можно рассматривать как превращение производственной компании в обслуживающую. В замечательной книге «Managing the Professional Service Firm» (Управление компанией профессиональных услуг) Дэвид Майстер44 рассуждает о проблеме следования за клиентами в контексте иных услуг, услуг по консультированию. Разумеется, сфера услуг значительно отличается, и Дэвид применяет иную терминологию. Он противопоставляет продажу умения решать проблемы и продажу прошлого опыта. Эти варианты он называет, соответственно, «мозг» и «седая голова» (опыт).

Продавать мозг сложно. Человек, нанимающий вас в качестве мозга, должен вам очень сильно доверять, поскольку ожидает, что вы проделаете нечто, в чем ваша компетенция еще не доказана. Продавать опыт проще. Потенциальный клиент может увидеть, что вы уже прежде решали подобные проблемы, а значит, справитесь и с его трудностями.

Большинство начинающих консультантов продают «мозг» своим коллегам, то есть людям, доверительные отношения с которыми уже установлены. Как только консультант решает проблему клиента, то начинает приобретать опыт, что приводит к наплыву клиентов. Новые клиенты будут все менее знакомыми, изначально доверяющими консультанту все меньше. Поэтому они будут предлагать консультанту работу, требующую знаний и опыта. В конце концов, нового клиента привлек именно опыт; именно такое задание клиент склонен дать непроверенному исполнителю.