Простые правила - [74]

Как совершенствуются простые правила?

Профессор университета Северной Каролины Крис Бингэм и Кэти заинтересовались вопросом, действительно ли процесс улучшения простых правил идет по более или менее выраженному типовому сценарию[255]. С присущей им научной тщательностью они дотошно выясняли у двенадцати предпринимательских команд, чему они научились, налаживая работу своих новых компаний в зарубежных странах. Командам требовалось ответить на непростой вопрос: позволил ли им этот опыт интернационализации узнать или освоить нечто такое, что они могли бы обобщить в форме правил, пригодных для применения в любой другой стране? Например, если с началом работы во Франции сотрудники фирмы выяснили, что у французских бизнесменов есть обычай закрывать каждую сделку за бутылкой вина, то можно ли из этих данных сформулировать правило, которое пригодится, скажем, для ведения деятельности в Польше или Германии? Или этот урок применим только к одной Франции? Команды были из разных стран: часть — из США, какие-то — из Сингапура (города-государства с многоликой культурой, торгового перекрестка Южной Азии), остальные — из Финляндии (скандинавской страны, которая может похвастаться богатейшей системой технологических предприятий). Несмотря на их разительные культурно-географические различия, Крис с Кэти усмотрели одинаковый сценарий, по которому во всех трех случаях совершенствуются простые правила.

Во-первых, Крис и Кэти установили, что каждый раз процесс начинается с применения малопригодных правил, а иногда какие-либо осмысленные правила и вовсе отсутствуют. На первых порах новоприбывшие в страну бизнесмены не располагают в достаточной мере информацией и временем, чтобы еще «на берегу» разработать качественные правила, поэтому они предпочитают переключаться на быстрый образ мышления (такой термин выдвинул психолог Даниэль Канеман, удостоенный в 2002 году Нобелевской премии по экономике). Вместо того чтобы прикладывать интенсивные когнитивные усилия, они опираются на сложившиеся общераспространенные эвристические представления, которые сразу предлагают готовый ответ, — таковы, скажем, стереотипизация («выбирай привычное») или доступность («выбирай первое, что пришло на ум»)[256]. Например, все финские команды в качестве первой зарубежной страны для расширения бизнеса выбрали Швецию, хотя каких-либо разумных причин для такого выбора не было, кроме одной: финнам эта страна знакома больше прочих. Многие столетия Швеция и Финляндия составляли одно королевство, шведский язык является первым примерно для 6 % граждан Финляндии, и основные дорожные знаки по всей стране обычно снабжены подписями как на финском, так и на шведском языках. Как заметил по этому поводу один предприниматель-финн, «Швеция рядышком, мы ее знаем». Сингапурские команды тоже поддались инстинкту, когда расширяли бизнес за пределами страны. Большинство из них автоматически следовали правилам, которые хорошо срабатывают в Сингапуре, не имея ни малейших оснований считать, что эти правила пригодны где-либо еще. Точно так же повели себя и предпринимательские команды из США. Например, одна из них при продаже дорогостоящего оборудования для маммографии продолжала следовать простому правилу маркетинга «Нацеливайся на больницы». В США это имело большой смысл, поскольку американские больницы активно закупают новейшее медицинское оборудование и конкурируют за него друг с другом. Однако это правило не работает в странах, подобных Швеции и Бразилии, где система здравоохранения либо национализирована (и закупки совершаются централизованно), либо спущена на низовой уровень (и врачи закупают оборудование в индивидуальном порядке).

Во-вторых, Крис и Кэти заметили, что предприниматели совершенствовали свои правила довольно характерными способами. На регулярно проводившихся совещаниях, где обсуждался ход дел, предпринимательским командам представлялась возможность усилить стратегическую направленность своих правил (придать им больше точности, увязать с успехом) и перейти от частного к общему (то есть теоретически обобщить и расширить сферу применения правил, чтобы они могли подойти для разнообразных ситуаций). Например, одна из финских команд на первых порах следовала рекомендации нацеливаться на скандинавские страны. Позже она сообразила, что существует стратегический подход: выбирать страны для расширения бизнеса по размеру их рынков, а не по принадлежности к «своей» — скандинавской — группе. Из-за малочисленности населения этих стран их рынки не обладают таким значительным потенциалом роста, как крупнейшие европейские рынки, скажем французский или британский. Чтобы запустить операции в Швеции и Англии, требуется примерно одинаковое время, но во втором случае фирма может выйти на рынок, потенциал роста которого значительно выше, чем у шведского. В результате предпринимательская команда финнов переключилась на более стратегически ориентированное правило: «Вступай на крупные европейские рынки».

Пример того, как поднять правила до уровня обобщений, показала одна из сингапурских команд. Поначалу она решила продавать продвинутые программные средства обеспечения безопасности государственным ведомствам. Однако за пределами Сингапура это первоначальное простое правило подвело команду, поскольку правительства обычно не доверяют зарубежным программным средствам заботу о безопасности страны. И команда, разворачивая бизнес в Малайзии, переключилась на маркетинг своего продукта среди страховых компаний. А в Гонконге, одном из мировых финансовых центров, сосредоточилась на крупных банках. Собрав по кусочкам опыт действий в разных странах, команда пришла к выводу, что наилучшим простым правилом будет обобщенное правило, пригодное почти для любых случаев: «Продавай тем организациям, которые платежеспособны и располагают большими массивами собственной информации». Руководствуясь им, команда концентрировалась на разных многообещающих клиентах — от гигантов обрабатывающей промышленности в Японии и Китае до саудовских нефтяных компаний.