Простые правила - [70]
В трех предыдущих главах мы представили вам практическое руководство по составлению простых правил — как для профессиональной сферы, так и для личной жизни. Но не следует думать, будто выкованные вами простые правила — это конец истории (и нашей книги). Напротив, в дальнейшем простые правила улучшаются за счет приобретаемого нами опыта, и эту важную тему мы рассмотрим в двух следующих главах.
Глава 7. Правила совершенствования правил
* * *
В этой главе мы увидим, какими путями можно усовершенствовать свои первоначальные правила. Хотя они и так неплохи, поскольку составляются на основе рационально структурированного процесса (описанного в двух предыдущих главах), но в большинстве случаев правила эти еще не настолько точны и стратегически выверены, как хотелось бы. Всегда найдется, как и в чем их улучшить, и этому способствует не только прибавляющийся опыт, но и конкретные методики обучения. Но прежде чем предметно рассматривать этот вопрос, давайте задумаемся: действительно ли улучшенные правила работают эффективнее первоначальных? Может быть, достаточно того, что у нас уже есть некие простые правила?
Кэти решила выяснить, насколько важно улучшать простые правила, и вместе с профессором Джерардо Окайзеном, тогда еще аспирантом Стэнфордского университета, они провели эксперимент по этой теме[249]. Его участников случайным образом разбили на группы по пять человек и поставили им задачу: расследовать загадочное пищевое отравление посетителей в неком вымышленном ресторане. Наряду с одинаковым набором сведений каждая группа получила свою специфическую информацию. Чтобы успешно решить задачу, участникам требовалось правильно сложить разрозненные кусочки данных в целостную картину. Нескольким группам предписали руководствоваться простыми правилами: одним порекомендовали прислушиваться к другим, вторым — обмениваться информацией. Априори Кэти и Джерардо думали, что оба правила будут полезны при решении задачи. И потому третьей части групп велели следить за временем, предполагая, что именно это правило бесполезно, поскольку участники эксперимента могли использовать столько времени, сколько им понадобится. Между тем оставалось еще несколько групп, и им авторы эксперимента не дали вообще никаких правил.
Как и ожидалось, продуктивнее всего действовали группы, которым было рекомендовано прислушиваться к другим, так как это правило имело прямое отношение к задаче. Эти группы чаще других брали паузы, чтобы перепроверить, в правильном ли направлении ведется расследование, и при необходимости корректировали его. Благодаря корректировкам им удавалось находить наилучшие решения. Но совершенно неожиданно для экспериментаторов на второе место вышли группы, получившие не относящееся к делу правило «Следить за временем». Первоначально этот совет выглядел неуместным, ведь на решение задачи и так выделили гораздо больше времени, чем могло потребоваться. Однако правило прекрасно работало, поскольку побуждало группы периодически останавливаться и проверять, сколько времени потрачено и сколько еще остается. Случалось, что в моменты этих пауз участники меняли стратегический подход к решению задачи и переориентировали дальнейшие усилия на новое направление — точно так же, как группы, прислушивающиеся к другим. Таким образом, выяснилось: хотя более эффективное для заданных обстоятельств правило «Прислушиваться к другим» дало наилучший результат, другое правило, при всей его очевидной неуместности, побуждало к примерно такому же выигрышному поведению.
Экспериментаторов поджидал еще один сюрприз. Последними с решением задачи справились группы, пользовавшиеся рекомендацией обмениваться информацией, которая, по мнению Кэти и Джерардо, была достаточно продуктивной. Эти группы разделили последнее место с группами, которым авторы эксперимента не выдали никаких правил. Как оказалось, совет обмениваться информацией провоцирует продолжительные разговоры: в группах, следовавших ему, высказывания участников в среднем были значительно пространнее, чем в остальных. В то же время это правило не мотивировало слушать мнение других или брать паузы, чтобы раз за разом оценивать верность выбранного подхода. Скорее, оно подталкивало участников к тому, чтобы концентрироваться на их собственных соображениях, а не сотрудничать с другими, и потому они не смогли быстро решить задачу. Вывод: обычно лучше срабатывают те правила, которые и кажутся лучшими, однако даже очевидно непригодные к случаю правила могут оказаться достаточно эффективными, если сумеют побудить нас к целесообразному поведению. И наоборот: правила, неспособные стимулировать продуктивное поведение, так же бесполезны, как и полное отсутствие правил.
В предыдущих главах мы рассказали, как с нуля составлять правила при помощи общепринятых методов, в том числе опираясь на собственный опыт, привлекая аналогии и договариваясь, а затем, действуя последовательно и методично, определять факторы, которые движут стрелками, и находить узкое место, препятствующее их раздвижению. В данной главе мы сфокусируемся на способах, какими индивиды и организации могут улучшать свои первоначальные правила, и узнаем, что способно ускорять этот процесс. Герою нашего первого примера Шэннону Терли не довелось воспользоваться премудростями этой книги, когда он составлял исходный вариант своих правил, и все же он добился невероятных успехов в их последующей корректировке. Новатор в своей профессии, Шэннон демонстрирует, каким образом любой из нас может с успехом совершенствовать свои правила и усиливать их действенность.
Почему психически больные радуются от страдания? Почему иногда и здоровый человек чувствует приятные ощущения при физической или психологической боли? На эти вопросы вы здесь сможете получить ответ. А самое главное, увидите практические примеры проявления мазохизма и садизма у людей, которым проводился психоанализ.
Жизнь как есть — аморфна, хаотична, суетлива. Форму и предметность придаем ей мы, когда рассказываем истории. Истории это то, что мы берем из жизни и преподносим друг другу в качестве досужих разговоров, газетных статей, книг, фильмов и пр. Это оформленный кусочек жизни, вынутый из жизненного потока и помещенный в рамку. Как только мы начинаем говорить, с рождения и до смерти, мы только тем и занимаемся, что рассказываем друг другу истории. Рассказываем их постоянно, везде и всегда. Жизнь покрыта историями как рыба чешуей.
Каждый день мир подкидывает нам новые поводы для тревог. Мы узнаем о финансовом кризисе из новостей, читаем гневный e-mail от начальника, опаздываем в аэропорт из-за пробок или вспоминаем о незакрытом кредите. В таких ситуациях злость, страх и отчаяние (и даже истерика) – вполне закономерны, не так ли? Но у Сары Найт, анти-гуру и автора бестселлера «Магический пофигизм», другое мнение. Вместо того чтобы тратить время, силы и деньги на негативные чувства, ознакомьтесь с ее суперэффективным методом «Без паники»: он поможет определить, с чем вы способны справиться, а с чем стоит просто смириться (и забить!)
Michael Kahn. Between Therapist and Client: The New Relationship (1991)Санкт-Петербург, 1997. ISBN 5-88925-013-2Рекомендовано в качестве учебного пособия для дополнительного образования Министерством образования Российской ФедерацииВозможно, наиболее важным аспектом психотерапевтического процесса является взаимоотношение между психотерапевтом и клиентом, или пациентом. В течение многих лет два основных психотерапевтических направления в значительной степени не могли прийти к согласию относительно природы искомых взаимоотношений.Гуманистическая психология опиралась, главным образом, на сердечность и эмпатию, в то время как психоаналитики сохраняли нейтральное отстраненное отношение.
Известный коуч и автор бестселлеров Петер Модлер анализирует ситуации из области политики и бизнеса, в которых верх одерживают люди, интересующиеся в первую очередь собственным статусом. Из этих ситуаций он выводит десять конкретных стратегий, позволяющих оказывать сопротивление. Примените против игнорантов их же оружие. Это всего лишь вопрос техники! Для широкого круга читателей.
Управление Историей, как оно могло бы выглядеть? Какая цель оправдывает средства? Что на самом деле властвует над умами, и какие люди ввязались бы в битву за будущее.