Просто гениально! Что великие компании делают не как все - [2]

Я понял, что даже самые обычные предложения в самых традиционных сферах человеческой деятельности можно превратить в исключительный продукт и опыт, и постарался рассказать об этом читателю. Конечно, такая точка зрения не пользуется большой популярностью даже среди ведущих предприятий. Я постоянно слышу одни и те же отговорки руководителей, работающих в давно устоявшихся отраслях и не желающих рвать с прошлым. «Так заведено уже сто лет, мы не Google и не Amazon», — говорят они мне; или: «У нас не модный бизнес, нам и не стать звездами, как Apple или Starbucks».

За этими словами кроется одно: «Да, я посредственный, да, старомодный, но я и не из Кремниевой долины». Отвечу, что возраст компании или отрасли не оправдывает посредственность. Не существует рядового или старомодного бизнеса, есть рядовые и старомодные способы его вести. На самом деле в условиях, которые долгое время были слишком обычными, возможность стать не таким, как все, повышается. Ведь если мышление определяет манеру конкурировать, то конкурировать в среде, ограниченной привычным образом мыслей, по определению проще.

Почему это важно сейчас? Потому что мы вошли в новую эпоху бизнеса и управления, эпоху, характеризующуюся не столько передовыми технологиями, сколько постоянно растущей конкуренцией. Когда ожидания клиентов высоки, когда конкуренты способнее нас, а выбора больше, тогда привычные и удобные стратегии работают хуже. В любой отрасли, особенно в давно сформировавшейся, возмущают спокойствие и добиваются известности лидеры, умеющие по‑новому смотреть на давно привычное, обновляющие и переосмысливающие предложение, умеющие привлекать новых людей в обсуждение будущего организации.

Ведущий журналист New York Times Томас Фридман сумел выразить суть нашего сложного времени. «Сегодня, — утверждает он, — посредственности определенно пришел конец. Будучи обыкновенным, вы просто не получите того, на что могли рассчитывать раньше. Это невозможно, поскольку много‑много работодателей имеют большой‑пребольшой доступ к очень дешевой иностранной рабочей силе, дешевой робототехнике, дешевому программному обеспечению, дешевой автоматизации и дешевой одаренности. Поэтому каждому нужно искать что‑то особенное — свое, уникальное, что и позволит выделиться».[1]

Это явление укрепляется в различных отраслях экономики по всему миру и имеет огромные последствия для тех, кто с ним не считается. Лиор Арусси, самый смелый из известных мне теоретиков бизнеса, помогает виднейшим компаниям мира разобраться, как связаны стратегии, инновации и экономический рост. Он любит повторять, что проблема многих организаций и торговых марок не в том, что они слабые, а в том, что они скучные. Скучным организациям бешеный успех не грозит.

«Мы живем в новом мире, — рассуждает он. — Клиенты перестали соглашаться на „нормальную“ работу. Либо исключительная, либо никакая. В большинстве отраслей то, что сперва впечатляло, быстро надоедает и начинает раздражать. „Порази меня, удиви, сделай что‑нибудь, что я запомню“ — вот чего хотят потребители. Вот что им должны предлагать организации».[2]

Будем честны: даже в мире, где посредственности пришел конец, мало кто из руководителей выбирает между исключительностью и катастрофой. С большей вероятностью результат близок к бесконечной (и бесконечно разочаровывающей) посредственности. Несмотря на увлечение общества цифровой революцией, коренными преобразованиями и жестокой логикой выживания наиболее приспособленных, бесчисленные организации держатся годами, не добиваясь особых успехов. Статус‑кво на удивление живуч и не всегда фатален.

«Существует много организаций, результативность которых, по любым меркам, отстает от ожиданий владельцев, членов и клиентов, — напоминают социологи Маршалл Мейер и Линн Цукер, — при этом они так и продолжают существовать, иногда долго‑долго». Такие организации Мейер и Цукер образно определяют как «стабильно безуспешные». Руководству каким‑то образом удается удержать их от гибели, даже если они уже давно никого не привлекают. Это не глубокий кризис, а скорее «устойчиво низкая результативность», своего рода деятельная бездеятельность ради сиюминутного корыстного интереса, а не целенаправленные изменения, возникающие как следствие общего желания преуспеть.[3]

Другими словами, при всем уважении к незабываемой сцене из фильма «Аполлон‑13», провал — вариант допустимый,[4] если речь идет о попытке выжать максимум из сотрудников, идей и технологий. Это тихое фиаско — воображения, воли, решимости порвать с прошлым — стало привычной частью деловой среды. Преподаватель Гарвардской школы бизнеса и председатель кафедры лидерских инициатив Линда Хилл утверждает, что заурядные руководители стараются закрыть «пробелы производительности» — разницу между тем, что есть, и тем, что должно быть. Это работа над улучшением прошлого результата. Однако настоящая практическая задача, стоящая перед руководителями, заключается в том, чтобы закрыть «пробелы возможностей» — разницу между тем, что есть, и тем, что могло бы быть. Работа по поиску новых решений, преобразование настоящего, прогнозирование будущего. Просто выживать еще не значит преуспевать.