Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение - [8]
Проблема с выполнением стратегических планов в том, что они основываются на вашей способности предсказать экономические условия, изменения в отрасли, действия конкурентов и желания потребителей. Однако никто не может делать такие прогнозы надежными. Вот почему финансовые эксперты рекомендуют вкладывать деньги в индексные фонды. Большинство управляющих ПИФами не могут превзойти индексы, как ни стараются, а ведь в их распоряжении тонны исследований и сонмы исследователей. Они закончили лучшие в мире школы бизнеса. И все же им не под силу более-менее точно предсказывать курс акций. Из всех экономистов мирового класса, чья работа состоит в том, чтобы предсказывать будущее, не нашлось почти никого, кто предвидел бы финансовый кризис 2008 г. Но почему-то лучшей бизнес-практикой считается предсказать будущее и выстроить вокруг этого предсказания план.
После того как Gemini добилась успеха в деле реинжиниринга бизнес-процессов, руководство компании решило, что нам нужна стратегия выхода на следующий уровень. Несколько человек решили, что наше будущее — «трансформация бизнеса», Gemini застолбит за собой этот термин и будет предлагать все услуги под этим брендом. Такой подход позволил бы нам одним махом браться за бизнес-стратегию, бизнес-процессы, информационные технологии (IT) и планирование организационной структуры, полностью переделывая компанию. «Трансформация бизнеса» — звучит как чистый альтруизм, но на самом деле так на языке консультантов называются исключительно масштабные проекты по снижению расходов. Кому бы, кроме попавших в безвыходное положение компаний, могла понадобиться полная переделка? Стратегию «трансформации бизнеса» донесли до всех сотрудников, и менеджерам велели продавать услуги, соответствовавшие принципам трансформации. Хотя в тот момент у нас были кое-какие масштабные контракты на трансформацию, нашим хлебом с маслом (что, в принципе, верно для всех консалтинговых фирм) был постоянный поток небольших проектов. Теперь нам предлагалось о них забыть.
К несчастью для нас, но к счастью для остального мира, экономика оправилась от спада, и компании больше не рвались сокращать размеры. Никого не интересовала трансформация бизнеса, поскольку по сути это процесс деструктивный, дорогостоящий и болезненный. Хотя наше руководство в конце концов осознало, что это блажь, но было поздно — мы уже стали компанией, ассоциирующейся с масштабным даунсайзингом. Каждый раз, когда при выборе консультанта кто-то упоминал Gemini; работники клиента содрогались. Компании устали от даунсайзинга. Все словно помешались на этой новой фишке под названием Интернет и его спутнике, электронной коммерции, в которых мы не разбирались. Gemini начала рубить головы своим — в чем-чем, а в этом она знала толк. Все наши лучшие консультанты стали перебегать к конкурентам, и за несколько быстро пролетевших лет Gemini усохла. Сейчас это маленькая группа, занимающаяся развитием организационной структуры, входящая в Cap Gemini Ernst & Young, с несколькими маленькими отделениями за пределами Соединенных Штатов. Особая ирония такого финала в том, что трансформация компаний посредством выработки стратегии и реинжиниринга процессов была нашим бизнесом, и в нашем распоряжении были самые лучшие инструменты и самые умные люди.
Несколько лет спустя, после того как я оставила хаос консалтингового мира ради более стабильной работы в корпорации, я прошла через сходный опыт с Pfizer. При Хэнке Маккиннеле стратегия Pfizer состояла в том, чтобы использовать огромную сбытовую сеть компании (почти в два раза больше, чем у ближайшего конкурента) для создания лекарств-блокбастеров[4]. В начале 2000-х у Pfizer был впечатляющий список препаратов, приносивших многомиллиардные доходы, и еще больше потенциальных блокбастеров готовилось к выходу на рынок. Компания превратила «Липитор» в самый продаваемый в мире препарат, благодаря «Виагре» создала целый новый рынок и находилась в процессе приобретения конкурента, Pharmacia Согр., планируя взять под контроль и аналогичным образом использовать «Целебрекс». В то время Pfizer и думать бы не стала бы о разработке лекарства с рыночным потенциалом менее одного миллиарда. Одновременно Pfizer начала избавляться от нефармацевтических подразделений, поскольку хотела сосредоточиться на своем профильном бизнесе — патентованных фармпрепаратах, а эти побочные бизнесы разводняли прибыль на акцию. Фармацевтические компании традиционно диверсифицировали производство с целью снижения рисков, связанных с разработкой новых лекарств. У фармпрепаратов могут быть высокие показатели рентабельности, но шансы на создание нужного и популярного лекарства, не говоря уже о блокбастере, очень невелики. Нет нужды напоминать, что за следующие несколько лет все перспективные разработки Pfizer, все эти потенциальные блокбастеры — «Целебрекс», «Бекстра», «Торцетрапиб», «Эксубера», «Чантикс» и «Резулин» — вылетели в трубу. Акции Pfizer за это время (еще до обвала рынка в 2008 г.) упали в цене с $42 до $17, и за пять лет компания довольно неласково распрощалась и с Хэнком Маккиннелом, и его бережно подобранным преемником, Джеффом Киндлером.
![Простите, я разрушил вашу компанию](/storage/book-covers/b4/b4d6de9e38c5e3ab11b7b113352ecb465c80df6c.jpg)
Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы с устрашающей скоростью придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус «инновационных» и «прогрессивных». Продвинутые руководители бросаются их внедрять, — но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: ведь бизнес на самом деле не рационален и его нельзя втиснуть в жесткие рамки теории.Повальное увлечение каждой новой теорией несет собственный набор проблем, который обещает решить следующая. Каждая исправляет недостатки предыдущей, но порождает новые «побочные эффекты».
![Переключайтесь](/storage/book-covers/95/95496eacc7cf64b859b7815aeb50b4c0ce77c217.jpg)
Эта книга о том, как примирять внутренние противоречия, разрешать конфликты между рациональным и эмоциональным мышлением и добиваться выдающихся преобразований в компаниях, обществе и личной жизни. Братья Хиз показывают, что перемены — не такая уж сложная штука, как мы привыкли думать. Чтобы добиться изменений легко и надолго, достаточно лишь понять, как работает наш мозг. Ранее книга была издана под названием «Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго».
![Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом](/storage/book-covers/45/45c93fd5260785652ccac34300b83f967bc090c9.jpg)
Легендарная компания «Тройка Диалог» известна даже людям, далеким от финансовых тем. Эта компания участвовала в самых первых размещениях акций (на миллиардные суммы!) на едва зарождавшемся российском финансовом рынке и фактически определяла его развитие. Такой небывалый успех был обусловлен не только статусом первопроходца, но и тем, что управленческая модель компании изначально подразумевала партнерство, командную работу и умение находить компромисс. О самых ярких эпизодах становления «Тройки Диалог» рассказывают ключевые участники событий: Рубен Варданян, Павел Теплухин, Гор Нахапетян, Жак Дер Мегредичян и многие другие.
![Кодекс морально-усидчивого чиновника](/storage/book-covers/ad/adaebe542863906aa5ab31ea1590aadefc7af1d6.jpg)
«Кодекс морально-усидчивого чиновника» представляет собой своеобразный свод основополагающих принципов государственной службы. Написан он в жанре литературно-политического коллажа, составленного по мотивам произведений Алена Алды, Ярослава Гашека, Энтони Джея и Джонатана Линна в свете изучения проблем, с которыми приходится сталкиваться нашим гражданам при соприкосновении с «Суверенной Российской Бюрократией».
![Контрактная система в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд](/storage/book-covers/61/61363d1be7f21656c0c87ee70dc8ef8f71a3e0c0.jpg)
В учебном пособии рассматриваются юридическая природа государственного контракта, существенные условия государственного контракта в контексте положений Федерального закона от 5 апреля 2013 г. № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд». Подготовлено в форме научно-практического комментария статьи 34 названного Закона и с учетом изменений и дополнений внесенных Федеральным законом от 28 декабря 2013 г. № 396-ФЗ, а также последних разъяснений Министерства экономического развития РФ, Федеральной антимонопольной службы и Федерального казначейства.
![Совет директоров: Инструкция по применению](/storage/book-covers/d7/d76b5580df87ff2aa4652bbce3472982b17ea2aa.jpg)
Книга Александра Филатова написана на основе многолетнего опыта работы ее автора в советах директоров и адресована в первую очередь первым лицам крупных компаний. Ее задача – помочь акционерам и директорам корпораций четче понимать цели и компетенции совета директоров в зависимости от модели корпорации («управляемая»/«направляемая»), ее формы (ОАО/ООО) и множества других факторов. Александр Филатов разбирает наиболее часто встречающиеся ошибки советов директоров – к примеру, попытки участия в ежедневном управлении бизнесом – и предлагает способы ухода от них, а также подробнейшим образом останавливается на таких вопросах, как:• агентская проблема между менеджером и владельцем бизнеса;• права и фидуциарные обязанности директора;• вознаграждение членам совета; процедура работы совета;• оценка деятельности совета.
![Коммерция и технология торговли](/storage/book-covers/01/011faf4ce2f6c18b6806ecefd40176678b57e1ff.jpg)
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.