Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola - [17]
В субботу мы провели экспресс-тест с новым потенциальным клиентом. Мы представили идею, которая, возможно, позволит нам переключиться на модель B2B. На следующей неделе мы решаемся сменить направление и перезапустить нашу модель уже в формате B2B, под совершенно новым названием. Спустя еще две недели одна крупная компания подписывает с нами контракт. Мы снова на коне и готовы изменить этот мир.
Такие метания не могут продолжаться вечно. У компании-стартапа всего два пути: либо она сходит с дистанции, поскольку не может собрать хорошую команду, быстро растрачивает все средства, не может привлечь необходимое количество клиентов или решить какую-либо другую из распространенных проблем, либо компания добивается успеха — получает подтверждение, что ее бизнес-модель имеет право на существование и достигает состояния стабильности. Бизнес начинает приносить доход, а бренд — нарабатывать репутацию. На этом этапе происходит трансформация в устойчивуюкомпанию, и она сосредоточивается на том, чтобы масштабировать свою производственную деятельность, команду, клиентскую базу и организационные процессы.
Масштабирование — самое сложное испытание для любой начинающей компании. Обычно это выражается в необходимости масштабировать производство продукции и масштабировать бизнес-модель. На первый взгляд в этом нет ничего сложного. Но это не так. Большинство компаний-стартапов на этом этапе выходят из борьбы. Вот вопросы, на которые должны ответить все, кто хотят, чтобы их компания стала устойчивой и жизнеспособной.
Как создать продукцию, которую можно масштабировать как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения?
По мере роста продаж начинают формироваться определенные шаблоны, и настоящее испытание заключается в том, чтобы придумать, как производить больше товара, когда спрос растет, и как сокращать производство, когда спрос падает (причем делать это нужно без ущерба для качества). Если вы найдете способ масштабировать производство продукции в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от спроса, то сможете управлять денежным потоком, завоюете доверие как бренд, обеспечите стабильность в отношениях с акционерами и другими заинтересованными сторонами и, надо надеяться, обретете лояльных потребителей.
Как создать масштабируемую бизнес-модель?
Если первый вопрос касался качества, то второй касается количества. Начинающей компании дьявольски трудно создать продукцию, которая будет востребована множеством людей, тем более в быстрорастущей отрасли. Еще более сложная задача — произвести такую продукцию, наладить систему распространения и с прибылью продать. Как уже отмечалось, такое удается только каждой десятой новообразованной компании.
Если ваша компания одна из них, ваш следующий шаг — найти способ производить больше при тех же затратах. Например, если за год бизнес принес вам $1 млн прибыли при операционных расходах $100 000, то на следующий год вашей целью должен стать объем выручки $2 млн при том же уровне операционных затрат. То есть вы должны, поддерживая расходы на прежнем уровне, получить больший доход. Если для получения дохода в размере $2 млн вам придется увеличить расходы до $200 000, значит, ваша бизнес-модель не масштабируется. Возвращайтесь к началу и ищите другие варианты.
Урок 3
Добивайтесь вовлеченности, а не личных заслуг
Каждому хочется получить признание за хорошо выполненную работу. Это свойство человеческой натуры. Я обнаружил, что есть нечто более важное, чем стремление сделать себе имя, если вы действительно хотите добиться перемен. Секрет в том, чтобы заручиться общей поддержкой, иными словами — добиться, чтобы все сотрудники компании захотели двигаться в одном направлении. В этом случае важно выпячивать свои личные заслуги, когда дела идут в гору (или принять удар на себя, если что-то идет не так).
Редко когда мое выступление обходится без того, чтобы кто-нибудь задал мне вопрос, как добиться общей вовлеченности. Формулируются вопросы по-разному, но все они, в сущности, сводятся примерно к следующему: «Как вам удалось добиться того, чтобы разные команды действовали сообща в интересах данного проекта?» или «Как нам добиться того, чтобы руководство сфокусировалось на инновациях?».
Отвечая на подобные вопросы, я всегда говорю одно и то же: «Запомните, здесь нет места личным достижениям». Это не сработает, если вы попытаетесь использовать компанию, бренд или ваших коллег по работе как средство, чтобы сделать себе имя. Люди легко это заметят. Не имеет значения, насколько хороший вы оратор, сколько у вас поклонников в Twitter или сколько раз вы попали на обложку журналов, — вы все равно не добьетесь никаких реальных перемен, если будете тянуть одеяло на себя, стараясь присвоить все лавры себе или своей команде.
В 2009 г. журнал Fast Company признал мои заслуги как дизайнера в своем ежегодном рейтинге «Мастера дизайна» (Masters of Design). Когда я только узнал, что они рассматривают мою кандидатуру, я очень обрадовался. А кто бы не почувствовал радость? Но, если честно, я еще и сильно перепугался. Когда даешь интервью журналу или какому-нибудь другому средству информации, то никогда не знаешь, чем это может обернуться, — мы не можем контролировать, что они в итоге напишут.
