Продажи и производство. Враги или партнеры? - [8]
Тогда пришлось бы выбирать между коммерческим и техническим отделами. Какой выбор был бы сделан, совершенно очевидно. Компания, предоставляющая услуги доступа в Интернет, не проживет без своего технического персонала даже одного дня. Напротив, увольнение коммерческого директора со всем отделом продаж крайне неприятно, но еще не фатально. Работающий на должном уровне интернет-провайдер может весьма длительное время продержаться на обслуживании имеющихся Клиентов. Главное – обеспечивать им надежный и качественный доступ в Интернет. А со сбором платежей с этих Клиентов вполне справится и клиентский (он же абонентский) отдел.
Получается, если бы я довел конфликт с технарями до стадии непримиримой вражды и встал выбор, кого увольнять, уволили бы именно меня. Какой из этого вывод? Я был таким идиотом, что много лет разжигал конфликт, в котором точно не мог выиграть. Зато рисковал потерять все. Значит, моя позиция была законченным сумасшествием. Какие бы трения ни возникали между мной и технарями по деловым вопросам, не стоило переводить рабочие споры в плоскость обвинений и личной ненависти. Что ж, задним умом мы все крепки.
Самое интересное, что я знаю как минимум об одном инциденте, когда технический директор и его ключевые сотрудники пришли к руководителю Компании. С заявлениями об увольнении по собственному желанию наперевес. И заявили: «Либо Бакшт, либо мы!» Директору «Руснета», человеку мягкому и интеллигентному, пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы технари выпустили пар и забрали заявления. За что ему огромное спасибо! Конечно, он это делал как для всех участников конфликта, так и для Компании. Он отлично понимал, что наша вражда вызвана проблемами бизнеса. И никакой личной антипатии в основе конфликта нет.
1.4. Паритета не будет!
Еще одна предпосылка возникновения священной войны коммерсантов и технарей связана с желанием достичь паритета между коммерческими и техническими ресурсами Компании. Многие собственники бизнеса полагают, что в идеале между продажами и производством должен быть паритет, баланс. То есть нормальным считается состояние бизнеса, когда коммерсанты могут продавать именно столько, сколько техотдел может произвести. Такое положение дел является нормой, и к нему нужно всячески стремиться. Если же продажи имеют перевес над производством или производство имеет перевес над продажами – это серьезная проблема. И ее следует решать всеми доступными способами.
На самом деле проблемой является как раз такое понимание принципов ведения бизнеса. Кто сказал, что Вы должны иметь возможность продавать ровно столько, сколько способны произвести? И кто сказал, что Ваши технические мощности должны позволять производить ровно столько, сколько Вы можете продать?
Конечно же, в окружающем нас неидеальном мире такой баланс труднодостижим. Да и достигать его совершенно ни к чему. Отказавшись от стремления к выморочным целям, которые не имеют никакого отношения к реальному бизнесу, Вы сэкономите массу времени, сил и нервов. А вдобавок спасете бизнес от неисчислимых бедствий.
Предположим, есть некоторая кривая, отражающая реальное изменение Ваших производственных мощностей во времени. К примеру, она показывает, какой объем товара Вы можете произвести каждый месяц. Или какой объем услуг Ваша Компания в состоянии оказать Клиентам.
Представьте себе вторую кривую, которая отражает реальный коммерческий потенциал Вашего отдела продаж. Она показывает, какой объем товаров или услуг коммерческие подразделения Компании могут реализовывать ежемесячно. Обратите внимание: как и производственные мощности, объем продаж имеет свои объективные ограничения. Например, размер средней сделки у Ваших менеджеров по продажам составляет 3 млн рублей, а максимальной – 10 млн. При этом из сложившейся практики Вы знаете, что каждый коммерсант заключает не более пяти таких сделок ежемесячно. В теории можно ожидать, что каждый коммерсант ежемесячно обеспечит продажи на сумму до 50 млн. Однако более реалистичным выглядит предположение, что максимально возможный объем продаж каждого из коммерсантов находится где-то на уровне 15 млн в месяц. Если в Вашем отделе продаж восемь сотрудников (включая руководителей и менеджеров по продажам), можно предположить, что потенциальный максимум заключаемых ими за месяц сделок достигнет 120 млн. Однако средняя сумма оборота, который они способны уверенно формировать каждый месяц, окажется значительно меньше. Например, на уровне 30–40 млн. В любом случае независимо от прогнозов Вы можете абсолютно точно узнать, как Ваш коммерческий ресурс воплощается в жизнь. Для этого достаточно проанализировать объемы продаж за прошедшие месяцы. Если Вы оцениваете коммерческий потенциал отдела продаж по объему заключенных сделок в 70 млн в месяц, а исторически ежемесячные продажи не поднимаются выше 20–25 млн, Вы явно занимаетесь самообманом.
Итак, представьте себе, как строятся во времени две кривые, одна из которых отражает производственный потенциал Вашей Компании, а другая – потенциальный объем продаж, обеспечиваемый Вашими коммерческими подразделениями. Вы не способны в полной мере предугадать, куда обе кривые двинутся в будущем. Хотя до некоторой степени Вы в состоянии собственными усилиями воздействовать на их движение. Например, прием дополнительных сотрудников в коммерческий отдел может привести к тому, что кривая потенциала продаж пойдет вверх. Равно как приобретение дополнительного оборудования – повлечь движение вверх кривой производственных мощностей. С другой стороны, есть немало факторов вне сферы Вашего разумного контроля, которые также воздействуют на движение этих кривых. Так, сезонное снижение спроса заставит идти вниз кривую потенциала продаж, хотя не окажет влияния на кривую производственных мощностей. Напротив, в разгар сезона дефицит сырья, необходимого для производства, поведет вниз кривую Ваших производственных мощностей. Как раз в то самое время, когда кривая потенциала продаж идет вверх.
По результатам анализа тысяч российских предприятий, в России самый опасный для бизнеса человек – это его владелец. Многие бизнесы у нас обречены уже на этапе создания. Если же дело все-таки начало подниматься на ноги, то владелец может прикончить его сотней различных способов. Пытаясь как-то поднять и развить бизнес, его владельцы постоянно совершают типовые ошибки. Причем ошибки эти – одни и те же у владельцев совершенно разных бизнесов в разных концах страны.В этой книге автор постарался перечислить основные грабли, которые тормозят развитие или губят на корню большинство малых и средних бизнесов России.
В этой книге я расскажу Вам о тех ключевых моментах и закономерностях, на которые следует обратить особое внимание при создании и развитии бизнеса услуг. Основой издания послужил мой шестнадцатилетний опыт ведения бизнеса, а также опыт, полученный мной в процессе консультирования собственников компаний.Как на самом деле создается и развивается бизнес услуг? Какие опасности подстерегают Вас при этом? Ответы на эти вопросы Вы найдете на страницах книги. Вы познакомитесь с реальными историями как успешных, так и провальных бизнес-стратегий.
Мы все работаем и зарабатываем деньги. Кто-то успешно делает карьеру. Кто-то строит свой бизнес. Но у большинства расходы растут еще быстрее, чем доходы. Поэтому их благосостояние увеличивается со скоростью… черепахи!Чтобы стать пожизненно обеспеченным человеком, не обязательно зарабатывать миллионы. Важнее умение правильно распоряжаться заработанными деньгами. Воспользуйтесь технологией достижения богатства, состоящей из трех этапов: 1) взять под контроль свои личные финансы и откладывать каждый месяц существенную часть своих доходов; 2) заняться своим финансовым образованием; 3) размещать отложенные средства в инвестиции, приносящие пассивный доход, вплоть до достижения финансовой свободы.
В современных условиях постоянно ужесточающейся конкуренции сильные кадры – самый важный фактор успеха бизнеса.В своей новой книге Константин Бакшт – собственник и генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитал-Консалтинг», имеющий восемнадцатилетний опыт ведения собственного бизнеса, представляет уникальную систему эффективного набора кадров.Автор называет конкретные причины, почему не работают традиционные методы и предлагает свою пошаговую технологию набора персонала как с открытого рынка, так и с внутреннего путем проведения конкурса.
Эта книга – самая популярная из всех книг Константина Бакшта, который входит в тройку самых читаемых российских авторов деловой литературы. В ее основу положен колоссальный опыт Константина Бакшта и десятков экспертов его компании по построению отделов продаж. Это – сотни проектов по всей России, от Москвы и Калининграда до Владивостока. А также на Украине, в Казахстане, Беларуси, Молдове, Армении и в странах Балтии. Все самое ценное из огромного практического опыта структурировано, упорядочено и изложено в этом издании, чтобы Вы могли воспользоваться технологиями Константина Бакшта для построения и развития отдела продаж Вашей компании и роста Ваших доходов.Принципиальное отличие нового издания от предыдущих – то, что под одной обложкой собраны ключевые разделы двух книг – «Построение отдела продаж» и «Боевые команды продаж».
Сберегать и откладывать деньги, чтобы накопить себе на пенсию, — разве это достойная цель? Достойная цель — достичь пожизненной финансовой обеспеченности мирового уровня. И оставить своим детям достаточно для того, чтобы они ни в чем не нуждались — где бы они ни пожелали жить! Хотите ли Вы устраивать себе отпуск каждый месяц? Иметь возможность и необходимое количество средств для этого? И чтобы Ваша работа / бизнес / любимые дела не страдали, а только выигрывали? Хотите ли Вы, чтобы работа не заменяла Вам жизнь? Чтобы Вы успевали и работать, и отдыхать, и проводить время с семьей, и общаться с друзьями? Хотите ли Вы, чтобы в любой точке земного шара многие относились к Вам с уважением, а некоторые — как к полубогу? Хотите получить все это уже сейчас? Мгновенно не получится — потребуется несколько лет.
Анализируются нетрадиционные способы управления потребительскими предпочтениями (эпатаж, интрига, событийные акции и др.) в аспекте «физиологических» механизмов; приводится множество нестандартных креативных решений в области создания ажиотажа.Для студентов, преподавателей экономических вузов, а также всех тех, кто интересуется проблемами маркетинга.
Книга предназначена для предпринимателей и специалистов, кто только начинает думать об отслеживании эффективности маркетинговых мероприятий. Книга имеет четкую структуру, которая соответствует воронке продаж. На каждом этапе воронки рассматриваются самые важные показатели, о которых любой бизнес должен знать при разработке собственной стратегии продвижения. Кроме самих показателей и методов по их фиксации на примерах даются рекомендации по увеличению эффективности вашего маркетинга.
Коммуникационное лидерство – вот в чем смысл и цель пиара и пиарщика, его приносящего.В мини-книге, состоящей из бесед со студентами РУДН весной 2013 года, по PR-углом освещаются такие случаи современные кейсы, как:– Смерть Бориса Березовского;– Ситуация на Кипре;– Информационная атака на сеть «ВКонтакте»;а также PR-примеры из 90-х («кто и зачем покупал ИТАР-Тасс?»), художественной литературы («почему США запустили НЛО?») и личной PR-практики.Вы хотите узнать, как проложить гладкий скоростной хай-вей в голове Вашего клиента, чтобы он при каждом удобном случае «мчался к Вам на всех порах»? Тогда быстрее читайте данную мини-книгу!
Может ли существовать одна-единственная формула успеха для фирмы, оказывающей профессиональные услуги – аудиторские, юридические, консультационные и любые другие? Пожалуй, что нет. Это справедливо для большей части фирм малого и среднего бизнеса в России и, наверное, в мире. Зато в нашем распоряжении – опыт множества фирм, успешный опыт.В данном издании мы обобщили опыт признанных экспертов-практиков, советы которых помогли добиться успеха руководителям фирм, оказывающих профессиональные услуги в России.
Первая книга этой серии, вышедшая под названием «Капкан На Рекламиста» моментально разлетелась по всему Рунету и получила хорошие отзывы, и я решил продолжить это доброе дело и отблагодарить рунетовское население созданием серии на эту тему«Капкан На Продавца» логическое продолжение предыдущей книгиНачиная ее, я попутно решил проверить не теряется ли у классиков с годами от пережитого чувство юмора и легкость стиля?Проверил не теряется.
Написанная ярким и лаконичным языком книга Сета Година — вице-президента Yahoo! по прямому маркетингу — показывает, как компании могут сделать из незнакомца друга и затем превратить его в покупателя.Каждый человек стремится разумно тратить свое время. Заметить новый товар, уделить ему внимание — это, безусловно, сознательный акт. Поэтому, чтобы продать товар покупателю в будущем, нужно заручиться его согласием на покупку. Это можно сделать, вовлекая клиента в диалог, т. е. двухстороннюю связь. Вместо того чтобы просто прерывать трансляцию телевизионного шоу для показа своей рекламы или без предупреждения вторгаться в жизнь покупателя телефонными звонками или письмами, маркетолог будущего вначале попытается получить согласие покупателя на участие в продаже.