Продажи и производство. Враги или партнеры? - [10]

И все же в этой ситуации есть один весьма ощутимый плюс. Постоянный перевес объемов заказов над производственными мощностями крайне позитивно сказывается на финансовом положении Компании. Весь объем товаров и услуг, который способно обеспечить Ваше производство, каждый месяц распродается подчистую. Если производство может работать в три смены, именно так оно и будет работать. Кроме того, можно ожидать, что норма прибыли у Вас окажется выше, чем у большинства конкурентов. Ради финансового благополучия, безусловно, стоит прилагать усилия. К тому же заработанные деньги можно использовать для расширения производственных мощностей, что в перспективе позволит выйти на еще более существенные объемы продаж и доходов.

Я имел возможность сравнить эти две ситуации на практике, когда руководил и управлял различными бизнесами. Исходя из своего опыта, скажу, что мне значительно больше импонирует ситуация стабильного перевеса продаж над производством.

Должен заметить, что эта ситуация может быть весьма болезненной, если такое превышение не планируется, не контролируется и все пущено на самотек. Именно она стала истинной причиной священной войны коммерсантов и технарей. Однако, если взять ситуацию под контроль и жестко планировать объемы продаж с учетом реально возможной загрузки производства, плюсы такого положения дел очевидны. Фактически речь идет об эксклюзивном положении на рынке, когда число Клиентов и объем заказов, которые они хотят разместить, стабильно превышают Ваши возможности. Клиенты выстраиваются к Вам в очередь. И Вам не приходится особенно напрягаться, чтобы уговорить их с Вами работать. Напротив, это они уговаривают Вас, чтобы Вы быстрее приняли к исполнению именно их заказ.

«Руснет» достиг такого положения на рынке к концу 2001 года. А мой нынешний консалтинговый бизнес занимает аналогичную позицию на рынке начиная с 2007-го.Желаю и Вам на практике оценить преимущества стабильного и контролируемого перевеса объема продаж над производственными мощностями!

1.5. Реорганизация технических подразделений

Когда я достиг просветления и понял, что мы должны продавать лишь то, что наши технари могут выполнить, ход моих мыслей изменился. Если мы будем продавать слишком много или просто станем заключать контракты на новые подключения слишком часто, это создаст кучу проблем и нам, и технарям, и Клиентам, и Компании. Однако где та грань, которую не следует переступать? Что именно объективно ограничивает наши возможности подключения к сети новых Клиентов?

Таких ограничений существовало немало. Во-первых, мы с самого начала могли подключить к сети далеко не всех платежеспособных Клиентов. Для подключения необходима была прямая видимость с крыши здания, в котором размещается офис Клиента, на одну из базовых станций нашей сети. Нередки были случаи, когда мы подписывали договор и брали с Клиента деньги. После чего монтажники приезжали к нему и обнаруживали, что прямой видимости там и в помине нет. Это случалось даже с Клиентами, чьи офисы находились в достаточно высоких зданиях. Иногда мы были уверены, что уж с данным конкретным зданием проблем точно не будет. Однако по факту они возникали. В одних случаях благодаря каким-то невероятным ухищрениям и вышкам, вынесенным на соседние здания, проблему все же удавалось решить. В других – приходилось смирять гордость и искать варианты с выделенными линиями ГТС. Порой нам не оставалось ничего другого, кроме как вернуть деньги.

Во-вторых, источником постоянных проблем была нехватка оборудования Radio-Ethernet, с помощью которого мы подключали Клиентов к нашей сети передачи данных и к Интернету. Для разных подключений требовались различные разновидности оборудования, а также разные антенны. Все необходимое оборудование в основном шло из Штатов, и эти поставки далеко не всегда были регулярными. Время от времени нам удавалось обеспечить себе некоторый складской запас. Тем не менее часто у нас не только не было ни одного комплекта оборудования, который мы могли использовать для подключения новых Клиентов, но и очередная поставка ожидалась не раньше чем через два-три месяца. По этой причине несколько раз в году возникали продолжительные периоды задержек в подключении всех новых Клиентов.

Еще одним источником проблем была ограниченность ресурса нашей сети. Каждая базовая станция допускала подключение некоторого, заранее определенного количества клиентских устройств. Когда очередная базовая станция достигала этого лимита, подключение к ней новых Клиентов по радиоканалам становилось невозможным. Необходимо было организовывать новые базовые станции. Процесс организации каждой из них занимал от четырех-пяти месяцев до года и больше. Причем основные время и средства расходовались вовсе не на установку самой станции. А на получение разрешений в 15 различных организациях федерального уровня, а также окружных, областных и городских.

Казалось бы, перечисленные выше проблемы как раз и являются основными причинами задержек с подключением новых Клиентов. Однако, когда я стал внимательнее отслеживать ситуацию, мое мнение постепенно изменилось. Через несколько месяцев я понял, что корень зла нужно искать в другом. Я неоднократно сталкивался с примерами, когда имелись и оборудование, требуемое для подключения Клиента, и прямая видимость с его здания на нашу базовую станцию, и необходимый ресурс сети. Вроде бы ничто не мешало приехать к Клиенту и за один рабочий день не только завершить монтаж оборудования, но и подключить по радиоканалу компьютеры Клиента к Интернету. И все же с момента поступления к нам денег Клиента до момента подписания акта выполненных работ проходило полтора-два месяца. При этом сами работы укладывались в один рабочий день. Почему так получалось? С чем были связаны эти задержки?