Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [31]
Конечно, вы должны начать со специфики: каковы основные наблюдаемые особенности этой проблемы? Но, как только вы их изучите, необходимо абстрагироваться от деталей и концептуализировать проблему, осмыслить ее более абстрактно. Это позволит вам спросить: «Где еще мы видим такого рода проблему?»
Это ключевой шаг в процессе решения проблем, используемом в Boston Consulting Group, который позволяет находить светлые пятна и решения в других отраслях. Чтобы сделать то же самое, спросите:
● С каким типом проблемы мы сталкиваемся? Как мы можем сформулировать ее более широко и обобщенно?
● Кто еще сталкивается с таким типом проблемы? Чему мы можем у них научиться?
Вот история одной команды, которая использовала этот подход.
Работая в фармацевтическом гиганте Pfizer, Джордан Коэн создал успешную внутреннюю службу под названием PfizerWorks (букв. «Мастерские Пфайзер»), которая дала возможность сотрудникам компании передавать трудоемкие и рутинные задачи, такие как проверка данных, подготовка отчетов и исследования рынка, на аутсорсинг удаленным командам аналитиков.
Некоторые из этих команд находились в Ченнаи, Индия, и – что является редкостью для корпоративного аутсорсинга – сотрудники Pfizer в США и других странах взаимодействовали с ними напрямую, а не через центральный офис.
Эта модель PfizerWorks сделала аутсорсинговое сотрудничество намного оперативнее, эффективнее и дешевле, но также породила серьезную проблему. Вот что рассказал мне Сет Эппел, член команды Джордана:
Например, однажды сотрудница нью-йоркского офиса Pfizer написала команде в Ченнаи, чтобы узнать, как обстоят дела с важным отчетом, но ответственного за это аналитика не оказалось на рабочем месте. Человек, привыкший к западным нормам коммуникации, ожидает примерно такого вежливого ответа: «Добрый день, Кейт! Мы получили ваше сообщение. К сожалению, Сантоша, руководителя вашего проекта, в настоящее время нет в офисе, но мы передадим ему ваше сообщение, и он обязательно ответит вам завтра в 8 часов утра по вашему времени».
Вместо этого Кейт получила совсем другой ответ: «Сантоша сейчас нет на месте».
Понятное дело, такой ответ вызвал замешательство и раздражение: «Как понимать это сообщение? Что никто не занимается нашим отчетом? Получим ли мы его вовремя? Возможно, мне нужно написать им еще раз, чтобы убедиться в том, что руководитель проекта получил мое сообщение?» Как отметил социолог и ключевой мыслитель в области рефрейминга Ирвинг Гофман еще в 1960-х годах, культурные нормы почти невидимы – до тех пор, пока они не нарушаются.
Как решить эту коммуникативную проблему? Поиск светлых пятен в собственной отрасли не дал результата: в то время никто не позволял аутсорсерам напрямую взаимодействовать с пользователями их услуг. Поэтому Джордан и Сет сформулировали проблему на более концептуальном уровне:
Если вы хотите попробовать угадать, какое решение в конечном итоге они нашли, сделайте здесь паузу и подумайте.
Сет и Джордан нашли такое светлое пятно в индустрии гостеприимства. Международные гостиничные сети традиционно укомплектовывают свои отели сотрудниками из числа местных жителей – и обучают их навыкам коммуникации с представителями самых разных культур.
Думаете, Сет и Джордан выяснили, как именно отели обучают свой персонал, и внедрили такие же программы для своих аналитиков? Нет, они нашли еще более простой подход: нанимать людей из числа бывших сотрудников отелей. Как сказал мне Сет:
Наши аутсорсеры должны обладать двумя ключевыми наборами навыков: аналитических, чтобы выполнять свою работу, и межкультурной коммуникации. Мы поняли, что, вместо того чтобы нанимать готовых аналитиков и обучать их умению общаться, гораздо проще нанимать людей, которые уже владеют коммуникативной культурой, и обучать их необходимым аналитическим навыкам. Мы это сделали – и это сработало.
Рассмотренный выше подход имеет один очевидный недостаток: вам нужно знать, где искать. Когда команда Джордана спросила, кто еще сталкивается с проблемой межкультурной коммуникации, ответ – международные гостиничные сети – напрашивался сам собой. Но что, если у вас нет никаких предположений о том, где может находиться полезное светлое пятно?
В этом случае вы можете воспользоваться другим подходом – поделиться своей проблемой с как можно более широким кругом людей и разнообразием групп. Как показывают исследования, это значительно увеличивает шансы на то, что кто-то подскажет вам светлое пятно, о котором вы не знали. Вот несколько простых способов это сделать:
● Во время следующего обеденного перерыва соберите коллег из других отделов и поделитесь с ними своей проблемой (в ответ предложите им поделиться своими).
● Опишите свою проблему во внутрикорпоративной сети или по другим внутренним каналам коммуникации.
● Поговорите с друзьями, которые работают в других отраслях (конечно, при условии, что проблема не является конфиденциальной).
● Когда это возможно, рассмотрите такой вариант, как поделиться проблемой в социальных медиа и попросить у пользователей накидать идей.
