Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - [19]
Такое расширение поля зрения используется экспертами во многих областях. Например, исследователь в области инновационности Киз Дорст обнаружил, что опытные разработчики «не сосредотачиваются сразу же на основной задаче [поставленной перед ними клиентами], а исследуют более широкий контекст в поисках наводящих подсказок».
Так же делают и врачи. Как отмечает Лиза Сандерс в книге «Каждый пациент рассказывает свою историю» (Every patient tells a story) (отличном введении в медицинскую диагностику), хорошие врачи, когда к ним приходит новый пациент, не ограничиваются лечением заявленной болезни. Они изучают общее состояние пациента, весь спектр его симптомов и историю развития болезни. В результате зачастую они приходят к новому или более глубокому пониманию ее причин и механизмов, которые упускали другие доктора на протяжении многих лет или даже десятилетий.
Эксперты в области исследования операций также используют эту стратегию. Благодаря влиятельной дисциплине, называемой системным мышлением, специалисты по решению проблем в таких сферах, как безопасность на рабочем месте и охрана труда, традиционно обучаются выходить за рамки непосредственного несчастного случая и искать системные причины более высокого уровня. Да, собака съела ваш доклад. Но как доклад оказался в ее миске с собачьим кормом?
Все эти подходы следуют общему принципу: прежде чем углубляться в самые заметные детали, нужно посмотреть за рамки проблемы. Вот четыре полезные тактики, которые помогут вам избежать слишком узкого очерчивания проблемы.
В своей книге 1964 года «Проведение исследования» философ Абрахам Каплан описал так называемый закон инструмента: «Дайте маленькому мальчику молоток, и он примется исследовать все окружающие предметы, на которые падает его взор, посредством стучания по ним молотком».
Этот фундаментальный закон Каплан вывел не из наблюдений за детьми плотников, а из наблюдений за учеными. В частности, он обнаружил, что ученые часто формулируют проблемы таким образом, чтобы те соответствовали предпочитаемым ими методам исследований.
Это касается не только ученых. Большинство людей склонны подгонять постановку проблем под свои «молотки» – любимые методы анализа и инструменты решения проблем, которыми они владеют лучше всего. Конечно, если привычный подход не срабатывает, это заставляет людей (иногда) пересмотреть его и найти новый путь. Худшая ситуация – когда стандартный подход дает приемлемый результат, но, поскольку он используется по умолчанию и безальтернативно, это не позволяет людям найти гораздо лучший путь вперед.
Вот пример из моей практики: недавно я работал с топ-менеджерами одной бразильской компании, которым нужно было подготовить для генерального директора предложения, как улучшить восприятие компании на фондовом рынке и, как следствие, повысить цену ее акций.
Опираясь на свой финансовый опыт, команда быстро перечислила всевозможные факторы, влиявшие на цену акций: прогноз динамики доходности акций, соотношение собственного и заемного капитала, показатель чистой прибыли в расчете на акцию и т. д. Разумеется, все это было известно генеральному директору, но повлиять на эти факторы было довольно сложно. Команда была готова опустить руки. Тогда я предложил топ-менеджерам взглянуть на проблему шире и подумать, что они упускают в ее нынешнем видении. Это привело их к озарению.
(Если вы хотите попробовать угадать, что это было за озарение, вот вам подсказка: оно исходило от директора по персоналу.)
Директор по персоналу спросил: «А кто у нас разговаривает с аналитиками?» Выяснилось, что, когда внешние финансовые аналитики звонили в компанию с просьбой предоставить информацию, на интервью с ними обычно отправляли менеджеров не самого высокого звена, которые попросту не знали всех тонкостей общения с аналитиками. Топ-менеджеры мгновенно поняли, что это был самый простой способ решить проблему, поставленную перед ними генеральным директором.
Эта история также хорошо иллюстрирует, почему к процессу рефрейминга полезно привлекать неспециалистов. Поскольку проблема повышения цены акций на первый взгляд носила чисто финансовый характер, казалось логичным пригласить на встречу только тех, кто хорошо разбирался в финансах. Однако именно директор по персоналу, не эксперт по финансам, помог команде выйти за ограничивающие рамки и посмотреть на проблему через совершенно другую призму – призму человеческого фактора.
Ясно, что неспециалисты должны не просто присутствовать в комнате. Вы должны дать им возможность – и поощрить их – предложить свое альтернативное видение, используя стратегию расширения поля зрения и вопрос «Что мы упустили?».
Одно короткое замечание о «законе инструмента» Каплана: иметь «подход по умолчанию» к решению проблем не всегда плохо. Да, есть ситуации, в которых слепое следование стандартному подходу может не решить, а усугубить проблему – например, когда у вас есть всего один шанс сделать все правильно или когда ваше «готовое» решение потенциально может нанести вред.
