Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь - [3]

Стал тот править, стремясь к большим деньгам для хозяина и желательным бонусам для себя. Для того распоряжения новые да умные поподписывал, задумал новые продукты на другие рынки вывести, решительную стратегию конкурирования замыслил. День и ночь проводит новый руководитель в хозяйском кресле, все считает да обсчитывает риски и прибыли, сводит расходы с доходами.

А хозяин нет-нет да и вызовет к себе на доклад в порядке надзора доверенных своих людишек, да и спросит, как, дескать, новый керманыч управляет делами. Ну, доверенные то люди потому и доверенные, что знают как подать ту или иную информацию, как заранее почувствовать, что шеф хочет услышать. Вот и наушничают ему, что новый-то директор ни чета ему, хозяину-власнику, что вместо отеческо-семейных отношений новая метла устанавливает европейский стиль менеджмента, что делегирование и децентрализация одолела и обо всем теперь след думать самому, а как было хорошо в прежние времена, когда хозяин-власник во все мелочи сам-собой вникал, обо всем знал, и по всем вопросам лично-сам решения-то и принимал.

Послушал раз, потом другой такие доклады хозяин, да и дал задание доверенным людям все детали обо всех мало-мальски важных мелочах докладывать ему лично, а особливо про распоряжения да приказы. А когда новый директор распорядился уволить старожила, с которым хозяин с детства дружил да с которым первую копейку зарабатывал, хозяин при всех этот приказ аннулировал и на свое несогласие директору указал. Прилюдно. Чтобы все поняли, кто в дому хозяин.

Понял тогда новый директор, что ни показатели улучшенные, ни стратегия мудрая конкурирования, ни увеличенная сумма прибыли – ничто не интересует так хозяина, как сохранение уклада, заложенного им самим изначально. Понял он, что не учел влияние шлейфа преемственности. И что оказалось это влияние сильнее, чем степень МВА.

Такая вот кейс-история…

1.2. Почему новый директор всегда оказывается хуже старого

Потому что, хочет он того или нет, но вынужден создавать и внедрять новые порядки, внедрять мощью знаний и силой власти. А перемены мало кто воспринимает с благодарностью. Г-н Макиавелли пишет об этом так: «…нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые…»

Однако не все так безнадежно. Таки появляется у директора шанс закрепиться во власти и получить признание сотрудников. Но только если внедряемые им новшества, в конце концов, обернутся для всех ростом благосостояния, сотрудники признают это как факт и станут лояльными новой власти.

Переучиваться всегда сложнее, чем учиться правильно с самого начала. И только природная любознательность – а попробовать, как это можно по-иному сделать? – или целеустремленность к саморазвитию – вот он, путь к мастерству – могут подвигнуть часть сотрудников к приятию перемен. Велика ли часть таких людей? Нет, показывает опыт. Энтузиастов всегда мало. И рассчитывать на них как драйверов изменений новому директору не следует. Потому как драйвером всегда должен быть руководитель. Однако такие сотрудники крайне полезны в качестве примеров посильности соответствовать новым порядкам. А также рупоров политики новой метлы.

Большинство же сотрудников принять перемены не смогут и не захотят. Будут нововведениям противиться. Потому как им и при старых порядках хорошо было. Притерлись, пригрелись, приспособились. Зачем менять хорошее и понятное на неизвестное и пугающее? Что заставит? Или кто?

Если новый директор намерен удержать данную ему власть, то у него нет другого пути, как силой заставить принять свои порядки. Разумеется, никого с первых же шагов увольнять не следует. Добрым словом, разъяснениями, обучением и инструктажами, личным примером необходимо доводить новые регламенты, процессы и процедуры до сознания и подсознания подчиненных. Но помнить, что если не срабатывает доброе слово, то с помощью пистолета можно добиться очень многого. Ибо, задаваясь вопросом «… должны ли преобразователи для успеха своего начинания упрашивать или могут применить силу?», г-н Макиавелли отвечает на него так: «В первом случае они обречены, во втором, то есть если они могут применить силу, им редко грозит неудача. Вот почему все вооруженные пророки побеждали, а все безоружные гибли».

Есть еще небольшая часть тех, кто разделяет мнение нового директора о необходимости перемен, больше того, зачастую при старом правлении они и ратовали за что-то похожее, однако не преуспели. Сейчас же они холодно и ревностно взирают на политику новой метлы, занимая отстраненно-нейтральную позицию. Серая масса, болото – по-другому и не скажешь о них. Их позиция такова: выгорит дело, так и мы об этом раньше и говорили, а не выгорит – так не наша это вина. Таким желательно не дать спутаться с противниками, удержать в нейтральности. А лучше, поручая отдельные, свойственные им дела, заставлять засучивать рукава и впрягаться в воз изменений, каждому – на своем участке. Будучи не в состоянии воспринять всю картину фронта, они могут оказаться весьма полезными в каждом конкретном окопе.