Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь - [2]

Очевидно по определению, что преемником становится любой руководитель, пришедший на смену предыдущему. Пришедший извне. Или поднявшийся до руководящего уровня сотрудник внутри организации. Вне зависимости от траектории движения к власти, преемнику предстоит смириться с существованием шлейфа преемственности. Этот шлейф преемственности может быть гуще или реже, заметнее или нет, в большей или меньшей степени угрожающим. Но он всегда есть.

Следовательно, практически важным и крайне актуальным в большинстве случаев является поиск ответа на вопрос, как удержать власть вновь назначенному директору. Почему этот вопрос так важен? Почему сравнение всегда не в пользу преемника? Никколо Макиавелли категорично утверждает следующее: «… трудно удержать власть новому государю… ибо новый правитель всегда оказывается хуже старого…»

1.1. Почему новому руководителю трудно удержать власть

Потому что новый руководитель, опираясь на подчиненных, неизбежно сталкивается с саботажем наемных сотрудников, стремящихся защитить привычные для себя зоны личного комфорта. Точно так же, как в свое время новый государь сталкивался с личными интересами и привилегиями баронов, отвоевавших их себе при прошлом правлении.

Источником легитимности власти нового директора является решение о назначении на должность. Решение, оглашенное в любой приемлемой форме (устной или письменной, приказом или распоряжением, силовым захватом кабинета и других атрибутов власти) и доведенное до сотрудников. Получить такое решение в руки – самый первый и самый простой шаг к властному трону. Но в дальнейшем власть в организации удерживается личностью руководителя. Его стилем управления. Взаимоотношениями, которые складываются с ближайшим окружением и управляющими ключевыми функциями.

Назначение – это необходимое, но недостаточное условие осуществления власти. Достаточным его делают приверженность сотрудников новому руководителю и страх перед ним. И основная сложность в достижении этого как раз и заключается в шлейфе преемственности: вступая в должность, новый директор никогда не знает точно, что и как делалось при предыдущем правлении. Ведь помимо формального соблюдения инструкций, регламентов, процедур и процессов главенствующую роль играют личностные качества исполнителей и неформальные между ними отношения.

С инструкциями можно ознакомиться довольно быстро. А понять особенности характеров и взаимоотношений потребует времени. И немалого.

Ситуация вхождения во власть требует от нового руководителя быстрых действий, новых решений, правильных идей и революционных преобразований. Реализуя действия, решения, идеи и преобразования, он неизбежно наступает кому-то на ноги, на мозоли, на пальцы и на горло. Нарушая тем самым сложившиеся зоны комфорта этих людей, деформируя привычный для них стиль и ритм поведения, характер взаимоотношений. Само собой разумеется, что это мало кому понравится. Поэтому возникает саботаж, своеобразная антиреволюционная ситуация – низы хотят жить по-старому, невзирая на стремление верхов инициировать новую жизнь.

В чем причина такого саботажа? Почему подчиненные директора защищают свою зону комфорта? Да потому, что каждый из них измеряет свою личную эффективность не в критериях всей компании, а в совершенно приземленных индивидуальных показателях. Причем смысл их всегда таков – получить больше вознаграждения, затратив меньше усилий. Меньше напряжений в работе и больше звона в кармане – вот их философия.

Им нет никакого дела до финансовых результатов всей компании, до прибыли и налогов. Нет, они, разумеется, могут красиво поговорить об этом, подготовить яркую презентацию. И даже поклясться на ебитде! Но на самом деле их интересует только размер и своевременность полученной зарплаты и премии, личные привилегии и возможность схимичить в своих интересах. И все. Ничего более. Ибо они – наемники. А наемники, по словам Никколо Макиавелли, «честолюбивы, распущенны, склонны к раздорам, задиристы с друзьями и трусливы с врагом, вероломны и нечестивы».

Директора же, как и государя, кроме зарплаты и личных бонусов, статуса и привилегий, интересует еще и все остальное. Разные финансовые и нефинансовые показатели, ебитда и кэшфло, рентабельность и возврат, словом, все, о чем у него состоялась договоренность с акционерами накануне назначения. И в стремлении эти показатели обеспечить он и вторгается в зоны комфорта исполнителей. Не со зла. Не специально. Часто – неосознанно. Но факт остается фактом – вторгается.

* * *

Однажды, в одной маленькой по меркам Business Week Top 100 компании, собственник, он же директор, решил отлучиться от суеты каждодневного управления и нанять для этих целей директора. Благо такой уже был на примете – мудрая радница посоветовала. Добрый был управленец, со степенью МВА и знанием языков. И посадил он того человека в свое кресло и представил всем работникам как своего наместника. Задание дал такое – чтобы не хуже результаты были, чем при его правлении, и денег не меньше, а лучше бы – больше чтоб заработал для собственника. А за то посулил новому директору премию-бонус, дабы стимул был.