Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - [66]
На одном из наших семинаров, посвященных обучению ответственности, женщина рассказала группе о своем опыте. В юности она слушала, как отец за ужином рассказывает о событиях прошедшего дня. Отец очень эмоционально описывал все свои невзгоды, делая акцент на «несправедливых решениях», принятых по отношению к нему. Пока семья ужинала, он бомбардировал жену и детей рассказами о своем боссе, который незаслуженно плохо с ним обращается. Казалось, что босс отца – абсолютно неблагодарный и бесчувственный человек. За десертом все старались улучшить отцу настроение, подтверждая его представление и соглашаясь, что ему не повезло с начальником. Такое выражение сочувствия и поддержки помогало семье переходить к другим вечерним занятиям. Оглядываясь назад, женщина осознала, что ее мать и остальные члены семьи вовсе не оказывали отцу услугу, выслушивая его жалобы Под чертой и потакая им. Да и самим себе они не оказывали услугу. Несчастливый отец и, как результат, проблемы в семье, еще больше подтверждали то, что происходящее нельзя изменить. На него можно только жаловаться. Как ни странно, многие исследования показали, что люди не могут контролировать более 90 % от того, о чем они беспокоятся. Слишком много ненужного беспокойства! Представьте себе, сколько хорошего могло бы появиться в жизни этой женщины, если бы вечерние обсуждения ее семьи концентрировались на том, что могут сделать домочадцы, включая отца, для преодоления всего плохого, что случалось с ними.
Если правильно понимать ответственность и надлежащим образом ее применять, она одаривает людей новым чувством контроля над своими обстоятельствами и влияния на них с целью достижения желаемых результатов. Говоря по существу, помощь людям подняться Над чертой заключается в помощи подняться по Ступеням Восприятие, Причастность, Решение и Действие несмотря на невозможность контролирования всего в жизни.
Становясь эталоном для других
Если вы надеетесь создать ответственность в своей организации, вы должны стать эталоном, с которого остальные смогут брать пример. Вы должны оставаться ответственным во всех своих решениях и действиях, а также в их последствиях. Являясь плохим примером для подражания, скорее всего, Под чертой окажетесь и вы сами, и вся ваша организация. Например, в статье The Wall Street Journal, озаглавленной «Начальники, не признающие вину, ставят сотрудников в трудное положение», Джоан Люблин обсуждает одну такую негативную модель для подражания – начальника, перекладывающего вину за свои личные промахи на подчиненных. Люблин утверждает: «Из всех проблемных боссов с „обвинителем“ обращаться сложнее всего. Для уменьшения ущерба от несправедливых обвинений требуются аккуратные суждения, острое бюрократическое чутье и различные степени склонности к риску. Не мудрено, что многие в итоге предпочитают лишь скрипеть зубами и ничего не делать». Мы работали с тысячами людей, которые считали начальников, не признающих своей вины, худшими в мире.
Начальники, руководящие из положения Под чертой, могут наслаждаться краткосрочной выгодой, но в долгосрочной перспективе их поведение только разрушит доверие, сотрудничество и концентрацию, необходимые для достижения максимальных результатов. Такая модель лидерства, в конечном счете, разрешает сотрудникам действовать в осознанном режиме самозащиты. Как отмечает Люблин, «документальные свидетельства также в состоянии реабилитировать несправедливо обвиняемого подчиненного, особенно если ошибка всплывает позже, во время аттестации. Доктор Гроте, психолог из Бостона, предлагает обвиняемому в письменной форме отчитаться перед самим собой о произошедшем, указать дату и отправить себе же заказное письмо. По получении следует не вскрывать конверт. „Это в некотором роде форма самозащиты“, – говорит он». Какая бесполезная трата времени, сил и энергии! Насколько лучше было бы для всех заинтересованных, если бы начальник первым положил конец поискам виноватых и сконцентрировался на исправлении ошибки или ее последствий.
Модель поведения успешного лидера Над чертой, ответственного за всех внутри своей сферы влияния, – быть ответственным за все, что говоришь, и делать все, чтобы оставаться примером для подражания. Если лидер знает, когда вмешаться и когда выждать, он избежит возникновения особенно неприятных ситуаций, когда остальные нервничают и раздражаются, потому что лидер ежесекундно контролирует их деятельность, пытаясь убедиться (что совершенно неправильно!) в их неуклонном следовании букве ответственности. В таких случаях лидер забывает придерживаться сбалансированной модели ответственности. Такое поведение часто подрывает доверие людей, а иногда даже доводит их до бешенства. Повторимся: хорошее лидерство требует решительного, но деликатного подхода.
Из всех книг, написанных о Джеке Уэлче, включая «Джек» (Jack), автобиографическое повествование Уэлча о пребывании на посту генерального директора General Electric, наиболее поучительной мы считаем книгу Ноэля Тичи и Стратфорда Шермана «Держи судьбу в своих руках или это сделают за тебя» (Control Your Destiny or Someone Else Will). Эта книга показывает, как Джек Уэлч в действительности менял General Electric. Она задела нас за живое, потому что ее основная идея пропагандирует ответственность: «Удивительная история преобразования GE дает урок, необходимый для благосостояния и менеджеров и непрофессионалов. Контроль собственной судьбы – это не только полезная бизнес-идея. Для каждого человека, корпорации и нации – это суть ответственности и самое основное требование для достижения успеха. Мир непрерывно меняется, и мы должны меняться вместе с ним. Самая большая сила в нас – умение предвидеть свою судьбу и менять себя». Это и есть лидерство
