Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - [65]

На протяжении многих лет мы наблюдали, как люди доводят ответственность до крайности, пытаясь заставить других признать свою ответственность за все и вся, что происходит в их жизни. Это может показаться нелепым, но подобные сторонники чрезвычайных мер заходят настолько далеко, что утверждают: если пешеход шел по тротуару и погиб под колесами заехавшего туда автомобиля, то пешеход может винить только себя, потому что решил идти именно по этой улице в данный конкретный момент, а не выбрал альтернативный маршрут. И смех и грех! Тем не менее мы можем утверждать, что попавший в аварию и выживший пешеход или родственники погибшего пешехода не смогут продолжать жить, если не возьмут на себя ответственность за преодоление последствий аварии или воспоминаний о ней, двигаясь к лучшему будущему.

Кроме того, некоторые люди заходят так далеко, что связывают болезнь человека с отсутствием ответственности, особенно когда речь идет об эмоциональных проблемах и жизненных стрессах. Хотя определенные соматические заболевания могут возникнуть в результате накопившейся тревоги или нерешенных вопросов, вы делаете большую и потенциально вредную ошибку, если полагаете, что все болезни, трагедии, несчастья и беды происходят из-за того, что человек что-то сделал или не сделал. Принцип Оз учит, что обстоятельства – результат не только того, что люди делают или делали (хотя человек всегда должен определять, как его действия или бездействие способствовали появлению нынешних обстоятельств), но и факторов, никак не поддающихся контролю. Но только вместо того, чтобы продолжать страдать, считая себя жертвой обстоятельств, люди, практикующие Принцип Оз, знают, как их преодолеть и добиться необходимых результатов. Даже в самых крайних случаях, когда люди действительно оказываются пострадавшими, они могут взять на себя ответственность за то, насколько они позволяют болезненному опыту влиять на них всю оставшуюся жизнь.

Также можно брать на себя ответственность за впадение в крайность в попытке управлять другими людьми. Действуя подобно самопровозглашенной «полиции мысли», контролеры пытаются заставить других подняться Над чертой, в мир, который они создали сами для удовлетворения собственных убеждений и предрассудков. В статье журнала Time таких не в меру ретивых радикалов назвали «любителями совать нос в чужие дела». Никто не должен и не может заставить другого быть более эффективным, праведным, компетентным, продуктивным, дружелюбным, смелым, надежным или иным способом вести себя правильнее с политической и социальной точек зрения. Тренируйте, поощряйте, обучайте, обеспечивайте обратную связь, наставляйте, любите, ведите за собой – но не пытайтесь принуждать. В статье Time Джон Элсон рассказывает историю охранника в Лос-Анджелесе, уволенного за избыточный вес: «Джесси Меркадо потерял работу охранником в Los Angeles Times, несмотря на отличные служебные характеристики». Никого нельзя уволить или не брать на работу потому, что этот человек нарушает некие причудливые, беспринципные стандарты приличия. В случае Меркадо суд поддержал эту точку зрения: «Меркадо, человек с лишним весом, подал в суд, выиграл дело и получил 500 000 долларов. Его также взяли на прежнее место работы».

Понимая, что вы не можете все контролировать

Мудрые лидеры Над чертой с пониманием относятся к ситуациям, когда не могут что-либо контролировать в обычной жизни или на работе, полностью или частично. Такие ситуации возникают постоянно, вызванные, к примеру, неблагоприятными погодными условиями, стихийными бедствиями, выбором других людей, колебаниями в мировой экономике, ограничениями физического характера, действиями конкурентов, несчастными случаями и вмешательством государства. И, конечно, невозможно контролировать такие моменты, как семья, обстоятельства рождения, унаследованные черты и физическое строение. Однако сегодня слишком многие лидеры беспокоятся о том, чего не могут контролировать. На это указывает опрос генеральных директоров, проведенный The Wall Street Journal. В ходе опроса выяснилось, что конкретно не дает им спать по ночам. В первую пятерку вошли причины беспокойства, набравшие более 50 % голосов: сотрудники, экономика, конкуренция, политическая ситуация и государственное регулирование.

Мудрые лидеры отделяют факторы, остающиеся вне их контроля, от того, на что они могут повлиять. Например, вы не можете контролировать национальные экономические условия. Зачем же столько времени посвящать бесплодным разговорам об экономике? Это означает попусту тратить время и силы. Вместо этого можно уделить время разработке стратегий для осуществления различных экономических сценариев – инвестициям.

Попробуйте определить все принципиально неконтролируемые проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, отделяя их от контролируемых. Этим вы сможете избежать падения Под черту, жалоб или беспокойства о том, на что вы не можете повлиять. Такое разделение также поможет вам противостоять слишком рьяным попыткам подняться Над чертой, стараясь переделать всех и вся на свой вкус.

Запишите в приведенную ниже таблицу несколько вещей, принципиально не поддающихся контролю, которым вы уделяете слишком много внимания на работе или дома. Попробуйте ограничить свой список максимально неконтролируемыми характеристиками, чертами, ситуациями и событиями. Укажите уровень контроля для каждого перечисленного пункта по следующей градации: 0 (отсутствие контроля), + (мало контроля либо отсутствие влияния на ситуацию), ++ (некоторый контроль). Создание такого списка поможет вам выделить те аспекты вашей работы и личной жизни, которые можно эффективно решать. Составляя список, подумайте о том, сколько времени и сил вы сэкономите, если перестанете прятаться