Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов - [17]

Теоретические исследования, анализ данных и тестирование теорий столь же интенсивно продолжались и на протяжении 1970-х годов. Однако в начале 1980-х исследователи стали постепенно терять интерес к теме сегментирования. Отчасти это было обусловлено тем, что осталось всего несколько спорных моментов, требовавших дальнейшего изучения. Так или иначе, следующие десять лет не внесли существенного вклада в эту область маркетинга. Если исследования и проводились, то заключались они в основном в изменении формулировок и перефразировании уже имеющихся сведений и написании различных вариаций на старые темы. Этот период застоя завершился только в середине 1990-х годов.

Почва для новых исследований стала вновь плодородной лишь благодаря появлению новых критериев сегментации: потребительской лояльности и выгодности клиентов для компании. Первоначально деление потребителей по этим критериям применялось, скорее, для удержания имеющихся клиентов, чем для привлечения новых, и вот по каким рациональным причинам. «Гораздо дороже привлечь нового клиента, чем удержать уже имеющегося покупателя, – в один голос твердили приверженцы новой классификации. – Увеличив расходы на удержание клиентов, вы увеличите вашу прибыль на сумму значительно большую, чем сумма расходов». Сегментация потребителей на основе лояльности стала той основной вехой развития маркетинговой сегментации, благодаря которой окончательно сформировался прицельный маркетинг.

Благодаря работам таких известных авторов, как Фред Райхельд, Дон Пепперс и Марта Роджерс, прицельный маркетинг приобрел широкую популярность, его идеи стали понятны и доступны даже неспециалистам. Как становится понятно из самого термина, сегментация на основе лояльности представляет собой деление потребителей на группы на основе их отношения к товарам (услугам) или к компании, а также длительности отношений, ожидаемой компанией. Осуществление сегментации по этому критерию подразумевает, что компании необходимо собрать и проанализировать базу данных о клиентах, а также выяснить, кто из них лоялен и выгоден компании или, по крайней мере, может стать прибыльным в будущем.

Аспект прибыльности клиента для компании действительно важен, однако лояльность клиента не всегда обозначает выгодность. «Лояльность – не самоцель, – отмечает Марк Лэндсберг, ответственный за стратегическое развитие сотрудник компании Publicis Groupe, главный офис которой находится в Париже. – Основной финансовый вопрос, интересующий сегодня каждого маркетолога, звучит так: “Окупятся ли средства, затраченные на завоевание лояльности клиентов?”» [5]. Это ключевой вопрос в этом уравнении цены и лояльности, и те, кто занимался разработкой теории сегментации в прошлом, предусмотрели его.

Определившись с тем, какие клиенты лояльны к компании и какие из них выгодны для нее, можно переходить к следующему шагу – разработке плана действий, необходимых для того, чтобы обеспечить таким клиентам самое высокое качество, самый лучший сервис и принести самую большую пользу. Основная цель таких действий – снискать в будущем максимальное расположение этих клиентов и их банковских счетов. Таким же образом следует определить, кто из клиентов или даже какие сегменты покупателей совершенно нелояльны к компании и невыгодны для нее (и, скорее всего, останутся такими, какие бы попытки ни предпринимали сотрудники компании для того, чтобы завоевать их приверженность и сделать прибыльными взаимоотношения с ними). Определив группу бесперспективных потребителей, компания должна найти способы уменьшить расходы на завоевание и удержание этой группы клиентов. В некоторых случаях стоит даже «указать им на дверь». Этот процесс мы называем «чисткой клиентской базы».

Безусловно, избавляться от потребителей, с которыми у компании сложились негативные отношения, – задача весьма неприятная. Может даже показаться, что такие действия противоречат правилам этикета компании, согласно которым она обязана сотрудничать с покупателями любого типа. Однако не забывайте, что цель конечной деятельности любой компании состоит в том, чтобы создавать прибыль для ее владельцев и сотрудников. И как бы ни сложились обстоятельства, компания не может и не должна отказываться от этой цели из-за стремления обслужить все категории покупателей. Идея избавиться от «плохих» клиентов, установив, например, стоимость их обслуживания выше уровня их допустимых расходов, или любым другим способом, который сделает невозможным дальнейшее ведение дел с этой компанией, имеет неоспоримый экономический смысл (однако помните, что деятельность компаний регулируется государством, поэтому попытки видимой дискриминации могут быть пресечены).

Постарайтесь распределять ресурсы таким образом, чтобы увеличить ассигнования в пользу тех прибыльных клиентов, с которыми компания намерена установить долгосрочные отношения, и сократить расходы на тех покупателей, отношения с которыми будут явно краткими. Последние вряд ли заслуживают того, чтобы быть награжденными первоочередным обслуживанием, дополнительными бонусами, поздравлениями, поощрениями и другими всевозможными сюрпризами и льготами, цель которых – дать покупателям возможность чувствовать себя особенными, самыми важными и ценимыми компанией. Ведь, оказывая постоянным и выгодным клиентам особое внимание и заботу, компания не демонстрирует акт благотворительности и альтруизма, а пытается обеспечить себе большую прибыль путем удержания клиентов, приносящих реальную выгоду. Спросите у любого специалиста по вопросам сегментации на основе лояльности, и он расскажет вам о том, что каждые пять лет компании в среднем теряют половину своих клиентов, однако они могли бы удвоить свою прибыль, если уменьшили бы этот показатель хотя бы на пять процентов. Эта безжалостная статистика, призванная убедить вас в необходимости четкой сегментации ваших клиентов, поможет вам направить свои усилия в правильное русло.