Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений - [38]

Чтобы обдумать возможности формирования альянсов с конкурентом вашего партнера, задайте себе следующие вопросы.

Вопросы для создания альянсов с конкурентами ваших партнеров:

• Кто является конкурентами ваших нынешних партнеров?

• Какие из этих конкурентов охотнее будут сотрудничать?

• Какие преимущества с точки зрения обмена информацией и ресурсами можно получить от сотрудничества с этими конкурентами?

• Можно ли, объединив силы с этими конкурентами, получить преимущество в плане влияния на нынешних партнеров?

• Насколько высока стратегическая, ресурсная, организационная и культурная совместимость этих фирм с вашей?

• Как можно передать знания, получаемые в отношениях с этими новыми партнерами, другим вашим партнерам, которые с ними не работают?

5. Альянс с вашим непосредственным конкурентом

В попытке дифференцироваться друг от друга конкуренты часто создают отношения с партнерами, которые не работают вместе. Возникает ситуация, когда сети конкурентов не перекрываются друг другом. Тем не менее, если вы ищете открытую связь, скорее всего, ее обеспечит именно партнерство с вашим конкурентом. Помните, как Lufthansa одновременно состояла в двух альянсах авиакомпаний – Oneworld и Star Alliance? Lufthansa добилась этого, купив авиакомпанию BMI (см. главу 4).

Партнерства с непосредственными конкурентами иногда рискованны, поскольку могут стать причиной утечки информации или ресурсов. Однако эти связи наверняка снабдят вас идеями о других способах ведения дел в компании, конкурирующей за тех же клиентов. Кроме того, такие альянсы могут дать вам возможность объединить силы в борьбе с другими общими конкурентами. При этом вас должен вдохновлять совет «крестного отца», дона Корлеоне: «Держите друзей близко, а врагов – еще ближе». Между 1980 и 2000 гг. Enel, итальянская энергетическая компания, и EDF, французская фирма из той же отрасли, создали серию альянсов сначала для того, чтобы продавать французскую энергию в Италии, а затем – чтобы проводить совместные исследования в сфере атомной энергии. У Enel теперь есть представительство во Франции, а у EDF – в Италии. У этого альянса более масштабные цели, чем просто взаимное обучение: компании сотрудничают, чтобы противостоять конкуренции со стороны других участников отрасли, а именно – немецких предприятий в сфере энергоснабжения[42].

Вопросы для создания альянса с вашим непосредственным конкурентом

• Кто из ваших конкурентов может оказаться сговорчивее других?

• Какова степень совместимости (стратегической, ресурсной, организационной и культурной) у этой фирмы с вашей?

• Какие преимущества с точки зрения обмена информацией и ресурсами можно получить от сотрудничества с этим конкурентом?

• Можете ли вы получить преимущество в плане влияния, объединив силы с этим конкурентом для того, чтобы бороться с другими?

• Как можно передавать знания, получаемые в отношениях с этим новым партнером, другим партнерам, которые с ним не работают?

Четыре способа создания закрытых связей

Вы можете обнаружить, что портфель альянсов вашей фирмы недостаточно паутинообразен и необходимо увеличить количество закрытых связей. Чтобы это сделать, рассмотрите четыре совета, приведенные на рисунке 5.5.

Как правило, вы образуете замкнутую связь, когда сотрудничаете с двумя партнерами одновременно или когда обмениваетесь с ними рекомендациями. В научных исследованиях альянсов группы из трех фирм часто называют триадами. Немного похоже на филиал китайской преступной группировки, правда? Но термин «триада» не должен так восприниматься. Проще говоря, триада представляет собой группу из трех фирм, а закрытая триада состоит из трех взаимосвязанных фирм.

1. Давайте рекомендации

Это самый простой способ формирования замкнутых связей. В основном он подразумевает работу с двумя партнерами, которые в настоящее время не работают друг с другом. Если вы хотите иметь больше закрытых связей в портфеле, предложите этим партнерам поработать друг с другом над каким-нибудь проектом, и эта часть вашего портфеля альянсов станет паутинообразной. Toyota поступает так со своими поставщиками в Японии. Образуя связь с новым поставщиком, она просит его обменяться пакетами акций с другими своими поставщиками, чтобы успех этой компании зависел от успеха партнеров. Поставщикам рекомендуют учиться друг у друга и делиться лучшими приемами и методами. Это доверие между поставщиками способствует формированию доверия во всем портфеле альянсов Toyota.

Чтобы следовать этой стратегии, вы должны определить, какие из существующих партнеров могут выиграть от сотрудничества друг с другом. Полезно начать с размышлений о партнерах, обладающих стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимостью друг с другом. Затем сядьте с ними за стол переговоров и подумайте о том, над какими проектами, полезными для вашего бизнеса, они могли бы работать. Чем больше партнеров вы порекомендуете друг другу, тем больше ваш портфель альянсов будет похож на паутину.

2. Нейтрализуйте посредника

Что делать, если вы попали в ситуацию, когда партнер стравливает вас с другим партнером, с которым вы не связаны? Иными словами, что если ваша фирма похожа на AMD с открытой связью с Microsoft, у которой открытая связь с Intel, но между AMD и Intel связи нет? В этом случае Microsoft может считаться посредником между Intel и AMD, поскольку она стравливает их друг с другом. Для нейтрализации посреднического преимущества Microsoft компании Intel и AMD смогли договориться о создании альянса друг с другом напрямую. Эта стратегия может показаться слишком сложной, а из-за напряженности между Intel и AMD – и вовсе невозможной. Однако если два конкурента придут к согласию о том, что лучше сотрудничать, чем постоянно соперничать друг с другом по воле посредника, они могут получить огромное преимущество.