Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений - [22]

Очень часто потенциальные партнеры предлагают Chalhoub бизнес-модель, подобную той, что компания использует в альянсе с LVMH: партнер поставляет предметы роскоши, а Chalhoub продает их на Ближнем Востоке. Однако компания принимает не все предложения, поскольку очень осторожно выстраивает свой портфель альянсов. Руководство фирмы знает, что отдельные успешные альянсы – это кирпичики, из которых строится преимущество сети. Другими словами, топ-менеджеры компании поняли, как извлекать преимущество из сети первого уровня. Правильное понимание таких партнерских отношений обеспечивает Chalhoub Group больше преимуществ от сети и второго, и третьего уровней.

Каким образом у Chalhoub это так хорошо получается? Компания тщательно выбирает партнеров сети первого уровня, «совместимых» с ней. Чтобы показать вам, как проходит процесс выбора каждого отдельного партнера, мы предлагаем ознакомиться с моделью «четырех параметров совместимости». Кроме того, мы создали инструмент оценки сети первого уровня, чтобы помочь вам оценить взаимодополняемость и совместимость уже существующих альянсов. Начнем с подробного изучения сети первого уровня.

Сам процесс выяснения, с какой фирмой создавать альянс, аналогичен тому, которого придерживались римские власти в древней Британии, когда решали, какой еще город они хотят соединить дорогой с Лондиниумом. Построив такую дорогу, римляне периодически инспектировали ее состояние и по мере необходимости ремонтировали. Наш инструмент оценки сети первого уровня поможет вам определить, где построить свой следующий альянс и как «отремонтировать» уже существующие.

Модель четырех параметров совместимости

О том, как оценивать отдельные альянсы, написано много. Основная часть исследований по этому вопросу показывает: чем выше совместимость и взаимодополняемость партнеров фирмы, тем выше вероятность успеха их портфеля альянсов. Чтобы начать беседу на эту тему на наших образовательных программах для руководителей, мы часто пользуемся моделью «четырех параметров совместимости». Согласно этой модели, для успеха компаниям необходимо создавать альянсы с партнерами, совместимыми с ними в четырех аспектах – в стратегии, ресурсах, организации и культуре[22]. Стратегическая и ресурсная совместимость – основа взаимодополняемости, а организационная и культурная определяют общую совместимость партнеров. Это значит, что самые успешные альянсы возникают между фирмами, обладающими взаимодополняющими стратегиями и ресурсами, а также совместимыми организацией и культурой.

Давайте рассмотрим каждый из этих четырех параметров. Для этого мы сформулировали ряд вопросов, при помощи которых можно оценить совместимость вашей фирмы и предполагаемого (или уже существующего) партнера по альянсу. Эти же вопросы лежат в основе инструмента оценки сети первого уровня, содержащегося в «Ящике с инструментами» (см. приложение Б). На рисунке 3.1 кратко изложена пошаговая инструкция для оценки сети первой степени.

Шаг 1: оцените стратегическую совместимость

Стратегическая совместимость подразумевает степень, в которой стратегии партнеров взаимодополняют друг друга. Это значит, что данный альянс должен помочь обеим компаниям достичь своих долгосрочных целей, но при этом исключается вероятность жесткой конкуренции между ними в долгосрочной перспективе.

В качестве примера давайте рассмотрим отношения между Grundfos, крупнейшим в мире производителем насосов с головным офисом в Дании, и Viessmann, немецким производителем отопительных систем. Если вы – европейский потребитель и ваш дом оснащен современным газовым котлом производства Viessmann, скорее всего, он работает с помощью насоса, датчика или двигателя, сделанного Grundfos. Поскольку Grundfos специализируется на изготовлении таких компонентов, у нее это очень хорошо получается. Viessmann специализируется на сборке газовых нагревателей из компонентов от разных поставщиков, таких как Grundfos. Тем не менее эта компания вряд ли начнет сборку котлов сама, потому что ее ноу-хау ограничивается насосами и связанной с ними электроникой. А Viessmann вряд ли займется производством «умных» насосов, потому что не сведуща в этой области. Со временем Viessmann удалось значительно повысить узнаваемость своего бренда среди потребителей благодаря высокому качеству товаров и спонсорству крупных спортивных мероприятий вроде чемпионата Европы по лыжным гонкам. Таким образом, мастерство компании Viessmann в сборке конечного продукта и узнаваемость ее бренда дополняют ноу-хау компании Grundfos в области производства основных компонентов конечного продукта. В будущем такие партнеры вряд ли станут остро конкурировать друг с другом. Все эти факторы говорят о высокой стратегической совместимости.

Вопросы для оценки стратегической совместимости

• Каковы основные цели данного альянса с точки зрения каждого из партнеров?

• Каковы ключевые показатели эффективности для данного альянса с точки зрения обоих партнеров?

• Каковы долгосрочные цели каждого из партнеров?

• Являются ли партнеры конкурентами в настоящем, и есть ли вероятность, что они станут конкурентами на одном и том же товарном или географическом рынке в будущем?