Правовая аналитика - [16]

профессиональных аналитиков. Ракитов А.И., Бондяев Д.А., Романов И.Б.,

Егерев С.В., Щербаков А.Ю. – М.: – 2009, – с. 91-114 (автор раздела –

А.И.Ракитов).

Кузнецов И.Н. Информация: сбор, защита, анализ. Учебник по информационно-

аналитической работе // М., ООО Изд. Яуза, 2001, глава IV.

Курносов Ю.В., Конотопов П.Ю. Аналитика: методология, технология и

организация информационно-аналитической работы. — Москва: Издательство

«Русаки», 2004, глава IV.

5. Практикум аналитика:

Типология аналитических проблем

и способов их решения

Приступая к решению аналитической задачи, аналитик должен хотя бы

приблизительно представлять себе ее характер и спектр возможных вариантов

решений.

В методологии существует множество вариантов классификаций

проблем, в том числе классификации, охватывающее «все на свете». В качестве

интеллектуальных артефактов подобные классификации, может быть,

интересны, но для практических целей аналитической деятельности они

малопригодны. Ведь аналитическая классификация – это не просто абстрактное

упорядочение «всего на свете», не произвольная группировка «слона с

сапогом» − это взгляд на действительность с определенной позиции,

интеллектуальная подготовка к решению сложной задачи.

На наш взгляд, в концептуальном плане классификация аналитических

проблем может быть привязана к уже известным слушателям

методологическим схемам: схеме акта деятельности, схеме принятия решения,

схеме аналитического цикла. Каждый из этапов упомянутых процессов – это

одновременно и «узел» разнообразных аналитических проблем. Развить такую

классификацию – одна из интересных теоретических задач на перспективу.

В качестве рабочего решения может быть предложена несколько иная

классификация, используемая автором в качестве практического инструмента.

В соответствии с этой классификацией, все аналитические проблемы могут

быть подразделены на четыре типа по признаку «главного дефицита»,

создающего данную проблему. Это: дефицит информации; дефицит средств

59

(ресурсов); дефицит управления и дефицит целей (см. интеллектуальную

карту).

Наиболее очевидной группой проблем, к решению которых зачастую

привлекаются аналитики, является дефицит информации. Другими словами,

заказчик полагает (хотя это далеко не всегда соответствует действительности),

что он полностью вооружен для принятия решения, но у него не хватает

информации. Чаще всего заказчик нуждается в информации внешнем мире (о

состоянии рынка, инновационных товарах и перспективных разработках,

действиях конкурентов, деловой характеристике партнеров и т.д.). Но иногда,

как ни парадоксально, дефицитом может быть и информация «о самом себе» -

наличии и размещении запасов, объектов незавершенного производства,

квалификации сотрудников, настроениях в коллективе и т.п. Еще более

парадоксальная ситуация – когда информации море, но она не упорядочена и

поэтому ею невозможно воспользоваться для принятия решения. Задача

аналитика в последнем случае заключается в том, чтобы обработать

информацию под конкретную задачу, сделать информационное поле

обозримым.

Дефицитом может оказаться информация о последствиях и результатах

ранее принятых решений. В основе этого дефицита лежит серьезный дефект

системы управления – отсутствие или слабая выраженность обратных связей.

Подряжаясь на восполнение дефицита подобного вида информации, аналитику

следует в уместной форме обратить внимание на корень, из которого выросла

эта проблема – необходимость реорганизации всей системы управления.

Проблема дефицита средств (ресурсов), на первый взгляд, имеют слабое

отношение к задачам и функциям аналитика. В самом деле, чем может помочь

аналитик, если у заказчика не хватает денег или вещественных материальных

ресурсов для реализации проекта? Однако аналитик может быть полезен и при

решении проблем подобного типа.

Во-первых, дефицит ресурсов может быть кажущимся, основанным на

устаревших представлениях и подходах. Например, на устаревших нормативах,

ориентации на вышедшие из оборота ресурсы и материалы. Аналитик может

обнаружить это обстоятельство и обратить на него внимание лиц,

принимающих решения.

Во-вторых, наличные, имеющиеся ресурсы могут быть использованы по-

разному. Можно просто сидеть сложа руки, дожидаясь поступления всех

необходимых материалов. Можно начать реализацию проекта в усеченном

виде, на базе имеющихся ресурсов, начать опережающее выполнение этапов

работ, для которых есть необходимые ресурсы. Аналитик может и должен

подсказать оптимальный вариант действий в подобной ситуации (в этом, кстати

говоря, может эффективно помочь сетевой график).

В-третьих, ресурсы – величина переменная. Существуют пути

наращивания ресурсов, задействования скрытых резервов, которыми до сих пор

не пользовались. И в этом случае также могут оказаться не бесполезными