Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни - [15]

Не допускайте принятия плохих решений просто потому, что предложивший их человек вас раздражает.

За свои годы жизни я выработал тактику поведения на те случаи, когда кто-то предлагает идею, с которой я вряд ли согласился бы. Она состоит в том, чтобы выслушать все, а затем перевести разговор на другие темы перед тем, как предложить свою собственную точку зрения. Затем уже в более подходящее время вновь поднимите эту идею, задав общий вопрос по ней. Таким образом, будет выглядеть менее очевидным, что вы не согласны с этой идеей. Постарайтесь заострить внимание на ваших расхождениях по поводу существа предложения, а не нападать на человека, его сделавшего.

Рональд Рейган был превосходен в своем умении не превращать несогласие по существу в столкновение личностей. Если кто-то говорил что-то, с чем он был не согласен в ходе встречи, он отделывался какой-то шуткой или доставал свою баночку с бобами в желе и рассказывал анекдот, чтобы сменить тему. В такой ситуации сделавший предложение смеется вместе со всеми и думает, что «этот президент Рейган – такая душка», ни на минуту не ощущая, что Рейган выбил из-под него все опоры.

Иногда вы можете оказаться в ситуации, когда вам необходимо на заседании покуситься на территорию или утверждения, сделанные другими. Сделано это может быть в форме зондирующих вопросов относительно конкретного слайда в ходе презентации. Такой поступок может обострить ваше собственное мышление и привести к пересмотру вами вашей собственной точки зрения. Он может также привести к привлечению идей других людей и в конечном счете к улучшению итоговой ситуации. Такой зондаж и опрос необязательно делать в отношении конкретного лица. Это особенно важно в учреждениях с иерархическим типом организации с вертикальным типом управления; конструктивный и динамичный ход заседания – это такой, в котором присутствует определенный эффект рычага для воздействия и выравнивания ситуации, когда каждый может и говорит откровенно, не боится обидеть кого-либо выше или ниже стоящего по неофициально сложившейся иерархической лестнице.

К сожалению, так получается не всегда. Так было один или два раза во время моей работы в Пентагоне. Периодически я читал докладные о том, что некий неназванный офицер вооруженных сил якобы сказал, что он был оскорблен, когда я задавал вопросы во время презентации, и воспринимал их как грубое отношение. Я был слегка удивлен, что полковник или генерал, которому доверили руководство личным составом в боевых операциях, может быть таким чувствительным и впечатлительным. Боюсь думать, но, очевидно, некоторые, по всей видимости, так привыкают к почтительному отношению со стороны своих подчиненных, что когда им задают вопросы и просят объяснить или защитить свои позиции, они чувствуют себя не в своей тарелке. Бывает и такое, что докладчику трудно оторваться от слайдов своей компьютерной презентации, принимать какое-то решение без предварительного обдумывания и отвечать на серию зондирующих вопросов.

Под единомыслием может скрываться и трусость, и некритический подход.

Марион Дж. Леви-младший

Крупные бюрократические структуры могут хорошо набить руку на создании обособленной и пекущейся только о собственных интересах культуры, в которой чиновники поддерживают друг друга и становятся заложниками того, что называют обычным здравым смыслом. Заседания становятся хорошим местом для того, чтобы выяснить, страдает ли организация шаблонностью мышления. Если окажется, что все в комнате убеждены в том, что идея великолепна, это может означать, что эта организация выиграла бы от расхождений во взглядах и проведения дебатов.

Работая в советах директоров корпораций, я, мягко говоря, приобрел репутацию заинтересованного директора. Если мне приходилось присутствовать на заседаниях совета директоров компании, я считал своим долгом перед акционерами быть уверенным в том, что компания управляется надлежащим образом. Если все то, что делали главный исполнительный директор и команда управленцев, было отличным и не требовало никаких замечаний, не вызывало вопросов и не нуждалось в проверке, то зачем в таком случае совет директоров?

Если вы можете обнаружить что-то, с чем все соглашаются, это плохо.

– Член палаты представителей Мо Юдалл (демократ от штата Аризона) —

Итак, я задавал вопросы, подчас массу вопросов. Даже когда совет директоров не собирался, я, бывало, посылал памятные записки, в которых предлагались какие-то меры по вопросам, входящим в компетенцию компании, или тем, которыми она могла бы заниматься. Именно таких действий я добивался от советов директоров в компаниях, в которых я работал. Один из исполнительных директоров как-то сказал моей жене Джойс: «Дон – великолепный член совета директоров». А потом он добавил: «Но вряд ли захочется иметь два таких, как он».

Последнее соображение по поводу собрания: «Не упустили ли мы что-нибудь?»

Завершая встречу, введите себе в практику подведение кратких итогов с выделением узловых моментов и выводов, убедитесь в том, что все участники знают досконально точно, каких действий вы ждете и от кого конкретно. Если возникают особые задания, которые должны выполнить вы сами или кто-то другой, все присутствовавшие должны это знать.