Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни - [14]

Проверяйте любые идеи на дискуссионных площадках. Вы услышите во время слушаний массу интересных вариантов.

Я стараюсь обращать внимание на всех участников встречи. Мне нравится наблюдать, как они реагируют на то, что на ней говорится. Порой вы сможете узнать много или даже больше в невербальном общении, чем во время произнесенных речей. Если участник, как представлялось, привык тихо отсиживаться, я заблаговременно давал ему или ей задание и говорил, что хотел бы, чтобы они подключились к общему разговору и высказали свои суждения. Я стремился к тому, чтобы попытаться создать им благоприятные условия для открытого разговора, и не только в сфере их собственной компетенции, но и по делам, представляющим интерес для всего министерства. В итоге получалось взаимодействие, которое способствовало общению и, как я полагаю, увеличивало способности родов войск работать сплоченно во время особенно сложных моментов для судеб нашей страны.

Цель выступления – быть понятым.

Во многих бюрократических аппаратах вырабатывается свой собственный определенный жаргон и какие-то сокращенные названия. Я обнаружил, что специфическая лексика может служить прикрытием или оправданием недостатка ясного мышления. Однажды в связи с одним делом в Пентагоне я так сильно озаботился по поводу не особенно понятной и не очень толковой презентации, что подумал, а не является ли английский язык для докладчика вторым языком. Это могло бы создать проблему в любом крупном замкнутом учреждении, в котором привыкли общаться только между собой и уж никак не с посторонними.

Как ни банально это звучит, цель разговора состоит в том, чтобы тебя понимали. Хорошие участники встречи представляют свои взгляды и мысли ясно и точно, с минимумом жаргонных словечек и аббревиатур. В таком случае участники встречи с наименьшей долей вероятности покинут ее с недопониманиями. Важно, что те, кто пишет и говорит четко, – не употребляя жаргонные и вульгарные слова, – с большей долей вероятности принадлежат к числу ясно мыслящих и в силу этого незаменимых для принятия нормальных решений и проведения здравой политики.

Ничто так сильно не выдает слабоумие, как непонимание самого этого факта.

Томас Джефферсон

Когда это необходимо – а это будет необходимо, – деликатно прервите тех, кто тянет резину и никак не может остановиться, и тех, кто, кажется, отходит от темы, зарываясь в непонятные дебри, или сосредотачивает внимание исключительно на невразумительных деталях или делает отступления, далекие от темы дискуссии. Возможно, вам придется даже напомнить тему встречи, как она звучит в повестке дня.

Меня осуждали за то, что я жестко следил за регламентом. Признаюсь, что не был очень терпеливым по отношению к тем, кто выдавал не относящуюся к делу информацию или был плохо подготовлен. Припоминаю одно-два совещания в Пентагоне, когда я открыто дал понять, что у меня кончается терпение из-за напрасно потраченного времени. Я теряю также терпение с программами «Майкрософта» создания и проведения презентаций, передающими очевидную информацию или слайды с грамматическими ошибками и отсутствием нумерации страниц.

Мне трудно отличить несчастных от некомпетентных, потому я не могу себе позволить ни тех, ни других.

– Генерал Кертис Ле Мэй —

Были случаи, когда я резко прекращал встречу до ее завершения и советовал участникам собраться вновь в следующий раз, когда у них будет достаточно времени, чтобы полностью подготовиться. Реакция на это обычно выражалась в удивленных взглядах всех вокруг. По моему опыту, некоторые руководители не завершают встречи, даже когда становится ясно, что они оказались пустой тратой времени. Вместо этого они сидят на таких заседаниях и дают возможность им тихо заглохнуть своей собственной смертью. Знаю, что когда идет война и многие выкладываются по 12 с лишним часов в день шесть или семь дней в неделю, они не могут позволить себе сидеть на заседаниях, на которых идет бесцельная болтовня вокруг темы разговора без какого-либо результата. Поэтому я всегда был за то, чтобы все вставали и находили себе более полезное дело.

Новые идеи на старте часто встречают негативную реакцию, несмотря на их значимость.

Когда на каком-то собрании вбрасываются новые идеи, часто тут же возникает инстинктивное и немедленное неприятие этого нового. Об этом могут не говорить, но оно витает в воздухе и может вылиться в любой момент. Новые идеи могут доставить большие хлопоты. Всегда есть риск того, что если вы выразите открытую поддержку чему-то непроверенному, это навсегда привяжет вас к этой новой идее. В любом учреждении может работать некий человек, а мне приходилось видеть такое даже на высшем уровне, который улыбается и создает иллюзию одобрения. А потом, когда идея уже принята и прошла через массу испытаний, он идет к разным сотрудникам своей организации или к знакомому журналисту и говорит, что с самого начала был против той идеи. Новые идеи подчас отдают какой-то эксцентричностью, и понятно, почему некоторые руководители могут терять терпение из-за того, что могло бы оказаться жалкой задумкой. Каюсь, виноват, что в каких-то случаях на заседаниях бесцеремонно реагировал на предлагаемые неосуществимые или бесполезные предложения. Но независимо от того, как сильно вы уверены в том, что чья-то идея вам кажется пустышкой, возможно, не стоит об этом говорить на встрече. Во всех отношениях лучше всего было бы предложить какие-то коррективы в частном порядке. При этом важно преследовать цель улучшить что-то, а не поставить человека в неловкое положение. Если руководителям нужны новые идеи, – а какие хорошие руководители этого не хотят? – им следует найти разные способы для их поощрения и появления.