Правила инвестирования Уоррена Баффетта - [2]
Для меня было большим удовольствием не только прочитать эту книгу, но и иметь честь поддержать ее выход в России. Знакомство с правилами инвестирования Уоррена Баффета – это удивительная возможность для каждого, кто увлекается финансами и инвестированием, узнать, с чего начинался путь человека, ставшего самым известным инвестором современности.
Герман Лиллевяли,
президент швейцарского холдинга GL Financial Group
Введение
Если бы у меня в управлении был $1 млн или даже $10 млн, то я вложил бы все до цента. Самая высокая доходность, которую я когда-либо получал, была в 1950-х гг. Я переигрывал Dow. Не верите – посмотрите на цифры. Но в те времена я инвестировал какую-то мелочь. Отсутствие больших денег – огромное структурное преимущество. Я думаю, что мог получить 50 % в год на $1 млн. Нет, я знаю, что мог. Я гарантирую это{2}.
Уоррен Баффетт, Businessweek, 1999 г.
В 1956 г. Уоррен Баффетт работал в Нью-Йорке вместе со своим наставником, отцом стоимостного инвестирования Бенджамином Грэмом. Когда Грэм решил отойти от дел, он предложил лучшему ученику долю в своем товариществе Graham – Newman, однако 25-летний Баффетт предпочел вернуться домой. Вскоре после этого на деньги четырех родственников Баффетта и трех его друзей было учреждено новое инвестиционное товарищество Buffett Associates, Ltd. Прежде чем принять от будущих партнеров чеки, Баффетт пригласил их на ужин в Omaha Club. За ужин каждый рассчитывался сам{3}.
За ужином Баффетт раздал всем по экземпляру официального соглашения об учреждении товарищества на нескольких страницах и заверил, что о его содержании можно особо не беспокоиться, никаких сюрпризов в нем нет. Целью собрания было обсуждение того, что он считал намного более важным, – «Основных правил». Баффетт отпечатал под копирку этот короткий список заповедей и один за другим зачитал его пункты. Он настаивал на полной свободе действий. Он не стал распространяться о том, чем товарищество будет фактически заниматься, и почти ничего не сказал о своей реальной доле. Он просто сказал: «Эти основные правила – моя философия. Если вы согласны со мной, тогда вперед. Если нет, я пойму»{4}.
1. Партнеры не получают никаких гарантий относительно доходности. Партнеры, которые изымают по полпроцента в месяц, получают только то, что изъяли. Если мы зарабатываем более 6 % годовых в течение нескольких лет, то изъятия покрываются из прибыли, и основной капитал увеличивается. Если мы не зарабатываем 6 %, то месячные выплаты считаются частично или полностью возвратом капитала.
2. В году, следующем за годом, в котором мы не достигаем доходности как минимум 6 %, поступления партнерам, получающим ежемесячные выплаты, уменьшаются.
3. Когда мы говорим о годовых прибылях или убытках, речь идет о рыночной стоимости; иными словами, о стоимости наших активов, оцененных по рынку на конец года, по сравнению с их стоимостью на начало года. Этот показатель может сильно отличаться от реализованного результата в целях налогообложения в данном году.
4. Показателем того, насколько хорошо или плохо мы работаем, является не плюс или минус, полученный за год. Оценка производится относительно общей результативности ценных бумаг, представленных индексом Dow Jones Industrial Average, результатов ведущих инвестиционных компаний и т. п. Если результаты нашей деятельности лучше этих ориентиров, то год считается хорошим независимо от того, в плюсе мы или в минусе. Если наш результат будет хуже, то пусть нас закидают помидорами.
5. Хотя, с моей точки зрения, судить о работе лучше всего по пятилетнему периоду, три года – это абсолютный минимум для оценки результативности. В некоторые годы, без сомнения, результативность товарищества будет хуже, возможно значительно хуже, результативности Dow. Если в каком-либо трехлетнем или более длительном периоде результаты будут плохими, то всем нам надо искать другое место для вложения денег. Исключением из этого правила являются три года, приходящиеся на спекулятивный бум на бычьем рынке.
6. Я не занимаюсь предсказанием поведения фондового рынка или колебаний конъюнктуры. Если вы считаете, что я могу делать это, или полагаете, что это принципиально важно для инвестиционной программы, то вам лучше не вступать в товарищество.
7. Я не могу обещать партнерам конкретные результаты. Я могу обещать и обещаю следующее:
а. Наши инвестиции будут отбираться на основе стоимости, а не популярности;
b. Мы будем стараться свести риск безвозвратной потери капитала (не убыток от кратковременного падения цен) к абсолютному минимуму через создание широкой маржи безопасности по каждому обязательству и диверсификацию обязательств; и
с. Мы с женой и детьми вкладываем практически весь наш чистый капитал в товарищество{5}.
Все приглашенные в тот вечер в Omaha Club подписали соглашение, и Баффетт принял их чеки. Прием каждого нового партнера с тех пор начинался с изучения «Основных правил», а все партнеры ежегодно получали экземпляр обновленных правил.
На протяжении многих лет после этого Баффетт регулярно посылал этой небольшой, но постоянно растущей группе единомышленников письма с информацией о своих финансовых результатах и деталях деятельности. Он использовал письма для обучения партнеров и разъяснения концепций, подкрепляющих «Основные правила», представления своих ожиданий в отношении будущих результатов и описания рыночной ситуации. Поначалу такие письма были ежегодными, а когда партнеры поняли, что «год – это слишком большой перерыв между тостами», Баффетт стал рассылать их не реже раза в полгода.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.