Практика управления человеческими ресурсами - [17]

Модель Sears Roebuck

Модель Sears Roebuck описывает цепь «работник – покупатель – прибыль». Иногда эту модель называют «моделью приверженности». Она объясняет, почему ситуация, когда ваши работники удовлетворены в смысле своих установок по отношению к компании и своей работе и вы создали «прекрасное место для работы», которое способствует удержанию работников и созданию полезных и продаваемых ценностей, ведет к удовлетворению покупателей, их сохранению, их благоприятным отзывам – т. е. созданию «прекрасного места для покупок». Это, в свою очередь, создает «прекрасное место для инвестиций», потому что оказывает влияние на доход от активов, прибыль от производственной деятельности и рост доходов (рис. 2.1).

Эта модель опирается на определение коллективных групповых установок, чтобы измерить приверженность работе и удовлетворенность ею, и широко используется многими организациями в Соединенном Королевстве.

Nationwide разработала свою модель инвестиций в человеческий капитал «Genome», чтобы количественно оценить влияние приверженности работников на удовлетворение покупателей и качество работы компаний. Эта модель использует данные, полученные из таких источников, как опросы мнений среди сотрудников, индексы удовлетворенности покупателей, статистика эффективности работы компаний, и такие показатели относительно работников, как текучка кадров, длительность обслуживания и прогулы. Использование этой модели помогло Nationwide статистически доказать, что чем больше приверженность работников, тем более удовлетворены покупатели. На основании этой модели можно предсказать, какое влияние будет оказывать изменение одного фактора, касающегося приверженности работников, на удовлетворенность покупателей и в конечном итоге на эффективность работы бизнеса. Например, увеличение на 5% основной зарплаты работников приведет к увеличению удовлетворенности покупателей на 0,5% и увеличению выдачи ссуд частным лицам на 2,3%.

РИСУНОК 2.1

Модель Sears Roebuck: цепочка «работник – покупатель – прибыль»

Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей, разработанная Капланом и Нортоном (1992, 1996), часто используется в качестве основы измерений. Авторы ставили перед собой цель противостоять склонности компаний концентрироваться на краткосрочных финансовых отчетах. Они придерживались той точки зрения, что «то, что вы измеряете, то вы и получаете», и подчеркивали, что «один-единственный показатель не может быть целью деятельности и не в состоянии привлечь внимание ко всем жизненно важным сферам бизнеса. Менеджеры хотят видеть сбалансированную картину и финансовых коэффициентов, и показателей производственной деятельности». Для заполнения оригинального варианта оценочной ведомости менеджеры должны были ответить на четыре основных вопроса; для этого требовалось посмотреть на бизнес с четырех взаимосвязанных точек зрения (рис. 2.2).

Некоторые организации заменили взгляд «с точки зрения инноваций и обучения» на более широкий элемент сотрудников или человеческого капитала.

Каплан и Нортон подчеркивают, что метод сбалансированных показателей «во главу угла ставит не контроль, а стратегию и видение». Они утверждают, что хотя этот метод определяет цели, он исходит из того, что люди будут придерживаться такого поведения и совершать такие действия, которые потребуются для достижения этих целей. «Высшее руководство, возможно, знает, каким должен быть конечный результат, но оно не может детально рассказать работникам, как именно получить этот результат, потому что условия работы последних постоянно меняются».

РИСУНОК 2.2

Система сбалансированных показателей

Каплан и Нортон утверждают, что система сбалансированных показателей может помочь согласовать индивидуальную работу сотрудников с общей стратегией: «Те, кто пользуется системой сбалансированных показателей, обычно занимаются тремя видами деятельности: коммуникацией и образованием, постановкой целей и установлением связи между вознаграждением и показателями качества работы». Вот что они пишут по этому поводу:

Многие люди думают, что измерение – это орудие, позволяющее контролировать поведение и оценивать прошлую работу. Однако измерения с помощью системы сбалансированных показателей следует использовать как краеугольный камень системы управления, который доводит стратегию до сведения всех работающих, обеспечивает соответствие отдельных людей и команд этой стратегии, ставит долгосрочные цели, приводит в соответствие инициативы, обеспечивает краткосрочное и долгосрочное размещение ресурсов и, наконец, дает обратную связь и обучает стратегии.

Исследования Делуа и Туше и Personnel Today (2002) показали, что 32% крупных британских компаний пользуются методологией системы сбалансированных показателей, хотя используемые методы могут варьировать. В компании Lloyds TSB система сбалансированных показателей представляет собой смесь финансовых показателей и нефинансовых индикаторов, призванную стать единым интегрированным показателем эффективности работы, который фокусирует внимание на ключевых показателях, дающих истинную картину эффективности работы организации. Таким образом, система сбалансированных показателей позволяет организации сосредоточиться на малом количестве жизненно важных показателей, которые создают стоимость.