Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - [176]

Мы помогали строить собственную производственную систему в нескольких компаниях. Одним из самых крупных проектов было создание производственной системы Ford в середине 1990-х годов, хотя здесь, наверное, уместнее говорить о воссоздании, поскольку изначально TPS опиралась на систему Ford. История каждого из таких проектов в общих чертах рассказана на рис. 19–4. Консультанты занимаются «созданием» системы, работая с представителями административного персонала компании, которые отвечают за внедрение бережливого производства, и привлекая к работе остальных сотрудников. Хотя в основе такой системы лежит TPS, возможны различия в терминологии, конкретном воплощении (Ford, к примеру, использует модель, включающую пять взаимосвязанных компонентов) и отдельных принципах, которые зависят от особенностей компании. Много времени уходит на выработку языка и создание имиджа. Чтобы получить согласие высшего руководства, приходится писать много документов и делать большое число презентаций.

Разнообразные параметры стандартных рабочих процедур сводятся воедино. Проводится аудит бережливого производства. Компания осознает, что существующая система показателей стимулирует модели поведения массового производства. Она инициирует систему показателей бережливого производства: время выполнения заказа, качество с первого раза, общая эффективность оборудования. Моральный дух сотрудников определяется с помощью опросов. Например, в Ford был разработан комплекс важнейших показателей для каждого из пяти компонентов.

Развертывание новой производственной системы (иногда ее называют «операционной системой») представляет собой процесс образования и обучения: образование – это изучение базовых концепций бережливого производства, а обучение – освоение конкретных особенностей операционной системы. К примеру, компании Ford понадобился многодневный курс по применению новой системы показателей бережливого производства, поскольку каждый из заводов, расположенных по всему миру, должен был начать отчитываться по новым показателям. Основное внимание следует уделять единой производственной системе, стандартной для всех производственных предприятий. Так работает Toyota, и это действенный подход. Он позволяет легко обмениваться передовым опытом.

Разработка и внедрение единой операционной системы имеют массу позитивных результатов. У организации появляется индивидуальный облик, который отождествляется с ее операционной системой. Создается общий язык, который позволяет обмениваться информацией о движении вперед. Система показателей бережливого производства способствует стабилизации и формированию потока и не поощряет перепроизводство.

Каковы же недостатки подхода, обладающего столь очевидными преимуществами? Самое главное – не ставить телегу впереди лошади. Дао Toyota опирается на действия и обучение на собственном опыте. Такой подход предполагает, что подлинное понимание бережливого производства приходит лишь тогда, когда у людей появляется возможность опробовать бережливое производство как систему. Иначе оно остается просто абстрактной идеей, которую можно понять умозрительно, но не опробовать на ощупь. Усвоив ее теоретически, вы сможете лишь философствовать о ней. По существу, перед вами стоит три проблемы:

1. Как создать собственную производственную систему, не имея глубокого и полного представления о бережливом производстве?

2. Данный процесс часто связан с выработкой консенсуса, и даже если кто-то в компании хорошо знает, что такое бережливое производство, у других такие знания отсутствуют.

3. Формирование операционной системы привлекает бюрократов, которые обожают разрабатывать системы показателей, планировать обучение и представлять воображаемый облик организации в будущем, но боятся действовать.

Все это выливается в медленный и дорогостоящий процесс создания презентаций в PowerPoint с последующим обучением и обсуждениями. Но бережливое производство осваивают на практике, а не за разговорами. Как сказал наш друг, бывший вице-президент Toyota Расс Скэфейд: «PowerPoint не поможет проложить путь к бережливому производству».

Образцовый поток создания ценности

Теперь вы много знаете о том, чего не стоит делать. Но что следует делать? Как в сказке про Златовласку и трех медведей, одни подходы слишком узки и конкретны (совершенствование изолированных процессов, критичные проекты, отдельные инструменты бережливого производства), другие слишком грандиозны (создание собственной производственной системы). Мы убеждены, что создание образцового потока создания ценности – это именно то, что нужно большинству организаций. Что мы имеем в виду?

В то время как критичные проекты и процессы представляют собой отдельные островки, разбросанные по всей организации, потоки создания ценности пронизывают структуру организации в целом, от сырья до потребителя. Бережливое производство – это философия потока создания ценности, суть которой – определить, что есть ценность для потребителя, и устранить потери в потоке создания ценности. Так почему бы не сосредоточиться на создании бережливых потоков создания ценности? Это позволит применить инструменты бережливого производства в комплексе для создания систем соответствующего уровня.