Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - [174]

Конкретная ситуация: сокращение продолжительности переналадки по методу шесть сигм для устранения узкого места [25]

На заводе, который производит автокомпоненты, в том числе фары, молодая женщина-инженер готовилась к получению звания «черного пояса». В качестве проекта она выбрала важную проблему, которая существовала на заводе долгие годы. Проблема заключалась в том, что чрезмерное количество времени и ресурсов тратилось на переналадку машин для литья пластмассы под давлением. Длительная переналадка делала литье под давлением узким местом.

Были собраны подробные данные. Время переналадки при переходе на другой вид изделий в среднем составляло 3,5 часа. Переналадка каждой из 34 машин производилась трижды в неделю. Итоговые потери производственного времени составляли 357 часов в неделю. Был определен целевой показатель продолжительности переналадки – 2,5 часа. Более длительная переналадка расценивалась как дефект. Базовая задача проекта состояла в том, чтобы в половине случаев переналадка составляла менее 2,5 часа, а значит, количество дефектов должно было снизиться вдвое. Была поставлена и сверхплановая задача – добиться того, чтобы 90 % переналадок выполнялось за 2,5 часа и менее.

Чтобы определить распределение вероятности для переналадок, был проанализирован значительный объем данных. Анализ позволил выявить статистически значимые различия для разных смен, машин и пресс-форм. Система измерения продолжительности переналадки и стабильности процесса также проверялась при помощи статистических методов, после чего была разработана подробная карта процесса переналадки. В работе использовались различные статистические инструменты, в том числе критерий Стьюдента, распределение Вейбулла, блочные диаграммы («ящики с усами») и график распределения вероятности. Помимо этого применялись более традиционные инструменты бережливого производства, такие как составление перечня этапов процесса и разделение операций переналадки на внешнюю и внутреннюю. Операции по внешней переналадке можно выполнять, пока машина продолжает работать, внутренняя переналадка требует ее остановки. Все эти виды деятельности были проранжированы в зависимости от времени выполнения. Была составлена причинно-следственная диаграмма «рыбий скелет», в которой были отражены факторы, снижающие эффективность переналадки, связанные с материалами, оборудованием, людьми, методами, измерениями и окружающей средой. Были выявлены две важнейшие причины – ожидание тележки для переналадки и процесс прогрева пресс-формы, который длился 38 % всего времени переналадки, или 1,3 часа. Кроме того, было обнаружено, что 12 из 22 операций можно выполнить, пока машина продолжает работать (внешние операции).

Инженер, которая готовилась к получению «черного пояса», использовала метод мозгового штурма для генерации идей по усовершенствованию. К этому были привлечены и работники цеха. В итоге было решено реализовать следующие идеи:

• Составлять график смены пресс-форм таким образом, чтобы данная процедура приходилась на перерыв на ланч. Это позволит прогреть пресс-формы за время ланча (затраты на оборудование для предварительного нагрева пресс-форм были сочтены неоправданными).

• Добавить дополнительную тележку.

• Вместо того чтобы поручать переналадку операторам, выделить для этой работы специальную команду, которая сможет осуществить значительную часть операций по внешней переналадке, пока машина продолжает работать.

Результаты превзошли целевые показатели. Были собраны подробные данные, которые нанесли на графики и проанализировали. Результаты свидетельствовали о значительном улучшении ситуации, которое составило 98 % – 2828 дефектов на миллион (дефект определялся как переналадка продолжительностью более 2,5 часа). Теперь переналадка в среднем занимала 1,2 часа, что значительно меньше целевого показателя в 2,5 часа. Анализ экономии, который учитывал прежде всего сокращение трудозатрат на переналадку, показал, что она составила почти 300 тыс. долл. в год. На самом деле количество переналадок в неделю превышало заложенное в смету и параллельно велась работа по стабилизации графика и сокращению числа переналадок. Возникли споры, нужно ли оценивать экономию трудовых ресурсов за счет проекта исходя из числа переналадок в текущий момент или с учетом сокращения их количества в будущем.

Так, значит, проект оказался успешным? Или в этом можно усомниться? Давайте подумаем, что здесь не так:

1. На работу ушло несколько месяцев. Большая часть времени была потрачена на сложный статистический анализ и подготовку презентационных материалов. Если бы за подобную работу взялся опытный специалист по бережливому производству, все это можно было бы сделать в течение одного недельного семинара по кайдзен.

2. Инженер выполнила большую часть работы в одиночку. Она почти не привлекала к участию персонал производственного участка и не старалась его заинтересовать.

3. Инженер недооценила ряд важнейших идей. Например, она отвергла идею предварительного прогрева пресс-форм, которая могла бы сыграть решающую роль. Будь агент перемен опытным производственником, внимание было бы уделено именно этой идее.