Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - [161]
Иногда решение одной проблемы создает другую, менее значительную проблему, которая требует дальнейших преобразований. Пока процесс не выйдет на запланированные показатели, ответственный за внедрение должен продолжать наблюдение и корректировки.
Проверяй: контроль результатов
Если вы опробовали свои идеи в процессе отбора решений и убедились в их эффективности, значит, проверка усовершенствования уже проведена. Вам осталось лишь собрать фактические данные о процессе после внесения изменений и представить их графически – так же, как при формулировке проблемы. Чтобы убедиться, что улучшения действительно имели место, следует сравнить текущие результаты с предыдущими. Было бы странно обнаружить, что у вас нет данных за период, предшествующий усовершенствованию. Как можно говорить об улучшении, если не с чем сравнивать? Как правило, это случается тогда, когда люди сгорают от желания побыстрее решить проблему, не оценив ее в полной мере. (В отсутствие данных серьезность ситуации остается не более чем субъективным ощущением.)
Есть два уровня результатов: непосредственно связанные с коренной причиной и затрагивающие исходную проблему. Если выявленные коренные причины представляют собой часть правильной причинно-следственной цепочки, улучшение ситуации на уровне коренной причины передастся по цепочке к ее началу по принципу «следовательно» и приведет к улучшению исходной ситуации, как показано на рис. 17–2.
Если правильно выполнять данный процесс, решения обязательно дадут эффект. Не следует учитывать результаты, не связанные с проблемой. Так, улучшение освещения не имеет отношения к проблеме, которая состоит в неспособности удовлетворить спрос. Представленные результаты должны иметь непосредственное отношение к сформулированной проблеме и измеряться с помощью соответствующих показателей.
При проверке результатов следует сфокусироваться на проблемах высокого уровня, определенных при формулировке проблемы. Решение данных конкретных проблем может дать побочный положительный эффект. К примеру, изменение планировки рабочей зоны, о котором рассказывалось выше, может привести к высвобождению полезной площади. Возможно, это не было главной целью решения проблемы, однако это потенциальная выгода, которую можно использовать позднее.
На рис. 17–3 показаны основные результаты.
Описывая результаты, нужно начертить новый график, который, как правило, отражает период после завершения анализа текущей ситуации. Не следует наносить новые данные на график, построенный при формулировке проблемы. Данные на графиках основных результатов относятся к более позднему отрезку времени, чем данные на графиках, построенных при формулировании проблемы. К примеру, в нашем случае проблему начали решать в декабре 2004 года, соответственно при формулировании проблемы на графике были представлены данные по декабрь. Результаты отслеживались начиная с февраля 2005 года. Разумеется, вам захочется продемонстрировать устойчивую тенденцию к улучшению, начиная с момента, предшествующего внедрению, включая этап внедрения и последующий период.
Воздействуй: внесение необходимых корректив в решения и план действий
Как видите, процесс решения проблем – это непрерывная последовательность действий, которая включает разработку гипотезы, ее проверку, измерение результатов, корректировку гипотезы, повторную проверку, измерения и т. д., пока не будет достигнут желаемый результат. Постоянная практика оттачивает мастерство, и доля попаданий с первого раза будет расти. При условии глубокого понимания коренных причин и коллективных усилий результат применения предложенных контрмер становится легко предсказуемым. Эксперимент и проверка контрмер с помощью моделирования позволяют получить четкое представление об эффективности предлагаемых решений до того, как на их внедрение будет затрачено значительное время или сделаны крупные инвестиции в ресурсы.
Во время этого важного этапа необходимо постоять в кругу и понаблюдать, что дают выполненные преобразования. Убедитесь, что они обеспечивают желаемый результат. Нередко решение порождает новые проблемы. Иногда это связано с тем, что людям нужно привыкнуть к новому методу, поэтому важно различать проблемы адаптации от реальных проблем. В некоторых случаях основная проблема распадается на несколько составляющих, и выявляются более мелкие проблемы. Продолжайте устранять их, пока процесс не пойдет гладко. (Не пытайтесь устранить все проблемы, поскольку добиться этого маловероятно и на решение этой задачи можно потратить целую жизнь!)
Не путайте решение проблем со статистическим анализом
Когда мы описываем научный метод, заключающийся в выдвижении гипотезы, измерениях, проверке, на ум невольно приходит система шести сигм. Разумеется, методология DMAIC (определение – измерение – анализ – совершенствование – контроль) во многом близка циклу PDCA и описанным методам решения проблем. Однако мы часто видели, как в руках новичков шесть сигм, вместо того чтобы учить людей думать, ограничивались упражнениями по статистике. Проблема не формулируется должным образом, тратятся месяцы на всесторонний анализ недостоверных данных, наблюдения за реальной ситуацией почти не ведутся, решения примитивны или просто ошибочны. Дао Toyota делает упор на факты, как правило, представленные в самом простом и чистом виде. Как сказал когда-то Марк Твен: «Факты – упрямая вещь, но статистика гораздо сговорчивее».
