Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - [153]

Придя на рабочее место, вы, по всей вероятности, увидите много других примеров потерь в ходе цикла и остановок процесса. Чтобы оценить общие характеристики каждой проблемы – важность, срочность, тенденции, – следует собрать данные. При этом удобно все операции разбить на две категории – добавляющие ценность и не добавляющие ценности[22], как показано на рис. 15–3. Данный пример относится к распиловке древесины, однако итоговый список операций достаточно типичен для большинства производственных процессов. Не забывайте: звенья причинно-следственной цепочки были связаны с потерями времени как в ходе цикла, так вне его, когда операция не выполняется или не происходит добавления ценности. В списке учитывают как потери в ходе цикла, так и прочие потери рабочего времени. Поскольку конечная цель состоит в выявлении причин, которые связаны причинно-следственной цепочкой с исходной проблемой, нас интересуют лишь те виды деятельности, которые отнимают время от работы по добавлению ценности. Иными словами, если оператор выполняет работу, не добавляющую ценности, однако в это время станок продолжает добавлять ценность, исправление данной ситуации не устранит проблему и усовершенствование не принесет пользы. В первую очередь следует заняться проблемами, которые сокращают время добавления ценности, а значит, порождают производственные потери.

Продолжение причинно-следственного анализа по методу «пяти почему» привело к следующей цепи причин и следствий (см. рис. 15–4). Цепочка, выделенная жирным шрифтом, выводит нас к коренной причине (в рамке).

Toyota использует данный метод, целенаправленно сужая сферу поисков, применяя правило 80/20 и акцентируя усилия на позициях, дающих максимальную выгоду. Не прекращая анализа до вскрытия коренных причин, можно обнаружить причины, которые можно быстро ликвидировать, а ликвидировав – решить исходную проблему. Такой подход можно представить в виде воронки (рис. 15–5).

Поиск причин проблемы, которые поддаются устранению

В процессе любого анализа есть вероятность перейти к поспешным, предсказуемым выводам в отношении причин. К этому часто подталкивает характер проблем, которые выходят за пределы полномочий или компетенции сотрудника. Важнейший принцип мыслительного процесса в Toyota – искать причины, на которые может непосредственно воздействовать сотрудник, решающий проблему. В ходе анализа любой проблемы всегда можно выявить причины, которые не подконтрольны тому, кто занимается ее решением. К примеру, часто в проблеме виноват поставщик материала или вспомогательные группы, например отдел технического обслуживания или конструкторско-технологический отдел (в шутку такой подход называют методом «пяти кто», и его цель – не вскрыть коренные причины, а найти главного виновника). Кроме того, порой наблюдается склонность считать некоторые причины за данность («так уж сложилось»), что исключает возможность преобразований. Проиллюстрируем это на следующем примере.

В ходе анализа операции распиловки, показанного на рис. 15–3, было установлено, что трата времени на уборку ведет к потерям на производстве. Пилы работают в три смены, каждая смена тратит на уборку 30 минут, т. е. в сутки теряется 90 минут. По цепочке пяти почему, представленной на рис. 15–2, видно, что данная операция не способна удовлетворить суточный спрос. Поскольку имеются потери времени, основная задача – использовать упущенные возможности. Причинно-следственная цепочка приобретает вид, показанный на рис. 15–6.

Уборка представляет собой сущность причины. Выявление сущности причины позволяет определить время и место появления проблемы. На этом этапе коренные причины еще не установлены, и мы продолжаем задавать вопрос «почему».

«Почему мы делаем уборку?» – спрашивает лидер, чтобы выяснить коренную причину.

Здесь наиболее вероятны следующие ответы:

«Это повышает безопасность».

«Рабочее место выглядит более привлекательным».

«Нам нравится работать в чистоте».

«Мы делаем это, потому что так велел босс».

«Это повышает качество продукции».

«Это часть программы 5S».

Все ответы правильны, однако и весьма очевидны: они «обоснованны», а значит, «так должно быть». Кто же станет спорить, что чистое рабочее место – залог безопасной работы? Кто поставит под сомнение распоряжение начальства? Но ни один из этих ответов не работает на решение проблемы! Все они ведут в тупик. Они предполагают отсутствие способности и обязанности совершенствоваться. Ответ на вопрос «Почему?» необходимо увязать с задачей использовать упущенное время, выявленная причина должна поддаваться устранению.

Взгляните на эту проблему с учетом задачи сократить время на уборку. Текущие потери времени составляют 90 минут в день. Какова будет потенциальная выгода, если снизить общую продолжительность уборки наполовину, до 45 минут в день? Подсчитать, сколько продукции можно изготовить за дополнительные 45 минут, совсем несложно. Можно поставить цель снизить общую продолжительность уборки на 50 % и наметить новый показатель объема производства. Это ключевой момент анализа – его результат должен быть измеримым, задачей же является четкое представление о воздействии выявленной причины на проблему.