Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - [148]

В данном случае проблема – это низкая производительность, причина – плохое качество, а симптом или результат – высокие затраты. Важность этой модели в том, что она способствует комплексному осмыслению ситуации. Нам может казаться, что подлинная проблема – это проблема с качеством, однако изучив ситуацию более тщательно, мы обнаружим, что есть иные, более важные факторы (при условии, что правило никогда сознательно не передавать дефект на следующий процесс соблюдается). Хотя качество, конечно же, влияет на производительность.

Этот процесс осмысления изображен на рис. 14–4. Мы замечаем проблему в точке идентификации (там, где она обнаружена). Для перехода к рассмотрению проблемы в более широком контексте можно рассуждать так: «У нас проблема, и поэтому это происходит». Предположим, мы заметили, что станок неисправен. В результате идет брак. Мы рассуждаем следующим образом: «Станок неисправен, значит, изготавливаются бракованные детали». Продолжая размышлять в таком ключе, констатируем: «Изготовление бракованных деталей ведет к снижению производительности и повышению затрат. Следовательно, мы не можем удовлетворить спрос» или: «Следовательно, наши затраты слишком высоки». В этот момент мы начинаем осознавать значимость подлинной проблемы.

Если мы не рассматриваем ситуацию в более широком контексте, это сузит диапазон возможных решений и негативно скажется на решении более важной проблемы. Рассуждая описанным образом, мы сможем установить подлинную проблему, что даст нам три преимущества:

1. Гарантирует использование самой важной возможности, которая позволит добиться максимальных результатов с минимальными усилиями.

2. Целостное восприятие даст возможность устранить причины подлинной проблемы, а не только проблем, замеченных изначально.

3. Устранить глубинную причину бывает очень трудно (именно поэтому она считается такой серьезной проблемой), но если сконцентрировать на ней все силы, вы не будете распыляться и вероятность успеха возрастет.

Ниже приводится разговор между сэнсэем Toyota и инженером-технологом с завода, изготавливающего детали для автомобилей. (Такой разговор действительно имел место.)

Сэнсэй: Так в чем же проблема на вашем участке?

Инженер: Сварочный робот постоянно выходит из строя. (В основе восприятия проблемы лежит личный опыт и должностные обязанности.)

Сэнсэй: Вы уверены, что проблема именно в этом?

Инженер: Да. Он все время ломается. Мы уже все перепробовали, чтобы его починить, но все бесполезно. Нам придется купить новый. (Обратите внимание на внезапный переход к решению.)

Сэнсэй: Я не уверен, что ваша проблема именно в этом.

Инженер: А я уверен. Это продолжается уже бог знает сколько. У нас есть данные, показывающие, как часто он ломается.

Сэнсэй: Я не сомневаюсь, что он ломается, и все же я не уверен, что проблема в этом.

Инженер (с легким раздражением): А в чем же еще? Я занимаюсь этим почти четыре года и могу заверить вас, что проблема в этом. (О какой проблеме идет речь – об «одной из» или о подлинной проблеме?)

Сэнсэй: Да, я знаю, что вы много работали с роботами; но позвольте мне объяснить, почему я считаю, что проблема в другом. Что происходит, когда робот ломается?

Инженер: Неполадка в третьей зоне загрузки: не подается заготовка сварной гайки. Мы с поставщиком работаем над совершенствованием подающего механизма.

Сэнсэй: Понятно. Меня интересует, что происходит на линии, когда ломается робот?

Инженер: Разумеется, линия останавливается.

Сэнсэй: И что происходит, когда линия останавливается?

Инженер: Меня вызывают чинить робот, а рабочие стоят без дела.

Сэнсэй: Я имел в виду, что происходит с потоком продукции?

Инженер: Он останавливается.

Сэнсэй: И что происходит, когда поток продукции останавливается?

Инженер: Все стоят без дела.

Сэнсэй: А как это влияет на производство деталей?

Инженер: Разумеется, мы не можем изготавливать детали, если линия встала!

Сэнсэй: Значит, мы не можем обеспечить поставку требуемого количества деталей потребителю?

Инженер: Мы не в состоянии удовлетворить спрос без сверхурочной работы.

Сэнсэй: Значит, на самом деле проблема в том, что мы не в состоянии удовлетворить потребительский спрос, не работая сверхурочно?

Инженер: Нет. Проблема в роботе.

Сэнсэй: Ну хорошо, идемте к линии и посмотрим, в чем дело.

Инженер и сэнсэй направляются к линии. Инженер хочет немедленно отвести сэнсэя к роботу, чтобы продемонстрировать «проблему». Сэнсэй знает, что остановка линии, что бы ее ни вызывало, в конечном счете сказывается на способности удовлетворить спрос на продукцию и что робот представляет собой лишь одну из возможных причин. Эта причина далека от начала причинно-следственной цепочки, где находится истинная проблема, интересующая сэнсэя. Сэнсэй ведет инженера к концу сборочной линии, чтобы понаблюдать за потоком. Через несколько минут он замечает, что поток остановился.

Сэнсэй: Почему остановилась линия?

Инженер: Рабочие меняются местами.

Сэнсэй: И как часто они меняются местами?

Инженер: Каждые полчаса, но тут уж ничего не поделаешь, иначе придется идти на конфликт с рабочими. Они решили, что эргономика требует смены вида деятельности каждые полчаса.