Практическая мудрость - [102]
Shore Bank сделал это и с тех пор стал прибыльным. В банк набирали только тех сотрудников, которые верили в миссию Shore. С момента запуска бизнеса банк купил и отремонтировал 55000 единиц доступного жилья, 80 % из них – в кварталах с низким и средним уровнем дохода населения. Несмотря на явный, казалось бы, риск кредитования заемщиков с минимальными доходами, невозвратные потери Shore Bank в 2008 году, во время ипотечного кризиса, составили менее одного процента.
Shore Bank выдает обычные ипотечные кредиты. Он держится в стороне от плавающих, поначалу соблазнительно низких, но возрастающих впоследствии ставок, утопивших балансовые отчеты банков, подобных Indy Mac, едва их клиенты стали неплатежеспособными. Банкиры Shore Bank считают: такой подход позволяет их клиентам быть уверенными в том, что банк ведет бизнес должным образом. «У нашей философии много общего с позицией всех надежных местных банков, – объясняют Грживински и исполнительный вице-президент Эллен Сейдман. – Суть ее в том, чтобы знать своих клиентов и заботиться о них. Потому что и мы, и они заинтересованы в одном и том же – в успешном погашении первого кредита, росте собственного капитала и в том, чтобы становиться все более успешными»[235]. В хорошие времена норма прибыли Shore Bank ниже, чем у обычных банков, – из-за осторожности в принятии решений о выдаче небольших кредитов рискованным клиентам, проверка которых занимает время и стоит денег. Но банк был и остался прибыльным. Устоял он, как уже было сказано, и во время обвала в 2008 году.
Модель, созданная Грживински, тесно связывает Shore Bank с местным сообществом, в котором выросли и рядовые сотрудники банка, и члены правления. Банк не продает выданные им кредиты на рынках капитала. Это дает руководителям и персоналу понимание того, что происходит в районе, и стимулирует к оказанию быстрой помощи клиентам, столкнувшимся с проблемами. Участие в развитии условий жизни местного сообщества – важная часть работы банка. Shore Bank ориентируется на «тройную цель», под которой подразумевают прибыльность, повышение стоимости домов в районе и финансирование экологичного ремонта зданий. Shore Bank кредитует людей, благоустраивающих свои дома и самостоятельно оплачивающих кредиты, – вот почему ставки по таким кредитам в первые три-четыре года являются льготными.
Shore Bank пережил трудный период, когда его конкуренты начали предлагать кредиты sub-prime[236]. Клиенты соглашались на такие сделки, что называется, не глядя, но только до дефолта, который неизбежно случался, когда процентные ставки по их кредитам резко взлетали вверх. Продажи заложенной недвижимости в Чикаго выросли почти на 35 %, а цены на жилье упали. Работа, которую столько лет вел Shore Bank, оказалась под угрозой полного срыва. Чтобы остановить разрушение, банк осуществил рефинансирование ипотеки, использовав так называемые «спасательные кредиты». По состоянию на середину 2009 года он выдал таких займов на 32 млн долларов более чем двум сотням семей.
Сотрудникам Shore Bank платят за их работу – банк ведет прибыльный бизнес. Но стремление заработать деньги не вытесняет здесь сущность банковского дела. Причем Грживински и его коллеги поступают так не вопреки тому, что работают в банке. Они действуют подобным образом потому, что банк, который они создали, имеет целью честную банковскую деятельность и поощряет их к использованию своих навыков и своей доброй воли для достижения этой цели. «По сути, мы занимаемся старомодным банкингом, – поясняет Грживински. – Мы сосредоточены на местном сообществе и потребителях, на их нуждах и стремимся найти способы хорошо делать свою работу»[237].
Грживински и его коллеги – банкиры с государственным мышлением. Они создали первый в стране банк для развития местного сообщества и распространили свою деятельность на Кливленд, Детройт и Тихоокеанский Северо-Запад. Shore Bank стал образцом для подражания. Когда президент Билл Клинтон издал закон о финансовых институтах для развития местных сообществ, он привел в пример именно Shore Bank. К 2009 году в стране действовало уже 50 подобных банков, 150 кредитных союзов и 600 некоммерческих ссудных фондов[238]. Сегодня они, а также многие другие мелкие банки сообществ пытаются найти баланс между получением прибыли и служением клиентам и сообществу. Эти банки поощряют сотрудников поступать должным образом не из-за внешних стимулов, бонусов или надбавок за эффективность работы, но потому, что так – правильно, что ради этого и существуют банки.
Научиться тому, чему нельзя научить
